当前，我国广大企业实施ERP系统时存在实施服务预算不足的问题，使得项目实施过程中没有留足资金进行咨询服务。据金蝶公司K/3系统的销售人员反映，不少企业在提出最初的ERP解决方案时硬件费用占总预算的50%,ERP软件的成本占40%~45%,剩下5%~10%用来做实施。这与传统的ERP预算中硬件、软件、实施各占1/3的比例相差较大。因此，深刻认识ERP实施服务的必要性和潜在的费用分布对于项目的预算有一定帮助。

一、只有通过ERP的实施服务才能够充分实现ERP系统的功能

ERP软件产品本身实际上是个半成品，只有加上实施服务后才能成为成品。

从技术上讲，我国的ERP高端市场、中端市场、低端市场中都有符合企业要求的ERP产品，从功能上满足企业的不同需要，但是，难就难在ERP系统的实施。因此，虽然SAP R/3的客户在实施物料管理、财务管理等模块后，有了操作的实际经验，但是凭借企业的实施人员仍然没有办法实施R/3的剩余模块。此外，我国还有一批小公司，他们集合五、六个有经验的产品开发人员，遵照ERP的逻辑，通过模仿市场上的ERP产品，开发出相关的ERP软件。但是，由于缺乏实施经验，对项目管理经验不足，因此使得企业购买的ERP产品成了废品。

汉普咨询公司的咨询顾问曾经指出：ERP的实施成功=有准备的企业+合适的软件+成功的实施。这充分反映了ERP软件实施服务的地位。Oracle、SAP、金蝶等公司的咨询顾问也都指出，ERP关键是实施。因此，企业在购买ERP软件的同时，也必须购买软件的服务，这与其他类别的软件有着本质的区别。因此，ERP软件实质是半成品。

二、ERP实施的高附加值来自于ERP实施过程中的知识转移

把ERP产品从半成品转化为成品实质是知识转移的过程，其中包括企业的管理诊断、实施战略的选择、业务流程的设计等。ERP的实施顾问的能力包括两个方面：一方面是实施顾问对ERP产品的内在管理思想的深刻理解，对软件业务流程的深层次的把握;另一方面是实施顾问的洞察力，对企业需求的恰到好处的分析，配置适合企业个性化需求的产品。实施顾问的上述两方面能力的来源正是咨询公司的智力资本的投资和管理的结果，以组织成员能力的形式表现出来。实施顾问在获得上述能力后，完成的实施过程实质是将自己和组织的智力资本附加在ERP软件上一起销售给了客户，这也就是实施过程中知识第一次转移的过程。这一阶段是咨询方价值实现的主要载体，是ERP实施收费的重要部分。

知识的第二次转移发生在实施顾问对企业诊断后，对企业员工进行的培训阶段。在这一阶段中，实施方将自己的智力资本中的明示知识部分传递给企业员工，企业由此获得了ERP的操作和实践知识，实质是明示知识(Explicit Knowledge)的转化过程，知识的主体由实施方复制给了企业。

知识的第三次转移是ERP软件的运行和调试过程中，实施方将实际工作中的技巧传送给企业，实质是暗示知识(Tacit Knowledge)的转化过程。转化的结果可能是操作某一模块的个人获得了实际操作的技巧，但这一技巧并未公开，企业还应该建立知识共享平台，使个人的暗示知识转化为企业的明示知识，提高核心竞争力。

三、ERP实施的收费是实施组织的智力资本的价值实现

在ERP的实施中要经历三次主要的知识转移过程，而知识转移的前提是：实施顾问必须能够提供符合客户需求的知识商品。因此，咨询公司在提供咨询服务之前，必须进行智力资本的投资。实施组织的智力资本的投资包括人力资本的投资、组织资本的投资、客户资本的投资。

人力资本的投资主要是员工的选聘、培训以及通过适当的途径使员工具有稀缺的、能够为客户增值的知识。咨询公司首先要选择具有一定专业知识背景并且有着强大学习能力的员工作为智力资本的投资对象，然后对其进行培训。以安达信为例，新进员工要阅读安达信全球共享的案例知识库，同时还要参加SAP公司的PA认证学习，学费是6万人民币/人/月，通过考试，获得SAP R/3系统的实施资格。人力资本的投资还包括对人力资本的管理。由于人力资本产权的特殊性质：(1)人力资产天然归属个人;(2)人力资本的产权权利一旦受损，其资产可能立刻贬值或荡然无存。因此，许多实施组织将企业的产权与人力资本的产权挂钩，使掌握专有型技能的员工掌握一部分企业产权，使他们的切身利益同公司的经营相联系，这也应当计入人力资本的投资。另外，员工的经验培养也是人员资本投资的重要组成部分。一个Oracle系统的实施顾问从一开始到能够独立承担项目实施工作一般要两年的时间，再需要三年左右的时间才能够成为项目经理。因此，人力资本的投资的回收期是从两年以后才开始的。

咨询组织在智力资本方面的投资还包括结构资本投资和客户资本投资两方面。组织学习网络的建立，就是结构资本投资的例子。如安达信等公司多年来利用GRAPEVINE结构化知识管理系统收集企业的外部知识，将外部知识融入到内部知识管理系统中。企业内部的知识系统用NOTES系统管理，提供2500多个知识数据库供企业员工浏览。

综上所述，咨询组织在为企业进行咨询以前，进行了大量的智力资本投资，而咨询服务的报酬自然成为智力资本投资的回报–也就是智力资本的价值实现。

四、咨询服务的定价

长期以来，安达信、德勤、普华永道、SAP、Oracle等咨询公司的高级顾问每天的咨询费用达1200美圆/天，中级顾问1000美圆/天，初级顾问800美圆/天。近年来，汉普公司、美的信息技术公司也介入到ERP的实施中，金蝶、用友为推出自己的ERP系统也派出了实施队伍进行咨询活动，他们的高级顾问实施费用为3000人民币/天，中级顾问为2000人民币/天，初级顾问为1200人民币/天。尽管现在各种咨询公司越来越多，目前工商登记的信息咨询公司有13万家，其中管理咨询公司占15.4%,但是企业对接受管理咨询的满意率仅为55%.可见，总体的ERP咨询服务市场还不完善，完全竞争的市场格局还远未形成，供求关系在结构上的失衡以及管理咨询人力资本的稀缺性导致我国企业短期内仍然需要承担昂贵的实施费用。

企业实施国外或者国内ERP软件，单位实施价格不同，实际工作量因企业规模不同而有差异，以实施ERP中核心的10个模块为例，下表列出了SSA公司中小企业ERP实施的工作量。10个模块包括(1)物料清单BOM、库存管理、物料需求计划;(2)总帐、应收帐、应付帐、成本管理;(3)定单处理、销售管理、采购管理。

以SSA的标准，高级顾问1200美圆/人/天，应用顾问800美圆/人/天计算，总的实施费用为84200美圆。(不包括员工培训费用)如果加上培训费用，实施总费用在100万人民币以上，对于中小企业来说，价格相当昂贵。当我们充分设想ERP实施为企业带来的效用的同时，我们也应该考察ERP实施价格水平的合理性。什么样的ERP软件咨询服务的定价模型适合我国企业呢？消费者购买产品的目的是获得产品的使用价值，同样，企业购买ERP产品及服务是为了给企业带来更多的利润。然而，ERP带来的实际利润是多少？据统计，ERP在国内的实施完全成功的不超过10%.ERP的实施不成功不能将所有的责任全部推给企业，实施顾问也应该承担责任，企业在没有得到满意的服务时，同样可以要求拒绝支付服务费用。但是，由于在咨询服务过程中确实发生了知识的转移，考虑到智力资本产权的特殊性质，企业又不能因为实施的失败而完全拒绝支付费用，因此，建立ERP实施服务的定价模型和质量标准是当前亟待解决的实际问题。