传统设备巨头为什么衰落？

目前整个全球供应商的格局正在发生变化，这是提供给我们的结构性机会。过去像沃达丰这样的运营商会选择稳定的合作伙伴，一般有三四家，以前已经有很好的格局。但随着时间的推移，现在有些西方供应商的状态在发生很大的变化，比如摩托罗拉去年的压力很大，海外有分析机构认为，阿尔卡特朗讯在无线上的压力很大，而且已经连续八个季度亏损，持续的能力让人怀疑，诺基亚西门子在状态上也不太好，处于盈亏边缘。目前全球能完全供应通讯系统设备的公司只有五家了，像三星、NEC也基本退出了全球竞争。

于是运营商面临一个问题，要重新调整自己的供应链，只有把供应链、供应商队列整理得比较合理，才能占主动。任何运营商都不会把自己的重心押在一家上面，因为这对它来说问题太大了，不是风险问题，而是谈判地位变了。对于买方来说，必须给自己形成一个比较稳定且有竞争的采购环境，才能保证自己采购方面有利的地位。刚刚我们数过，过去有一些能够支撑它，提供比较良好的采购环境的供应商已经发生变化了，所以它要重新整理。这就是我们的机会。

关于国外传统电信设备商由盛转衰的过程，是一个很有意思的话题。中兴在这个行业20多年崛起的过程，恰恰也是这些公司走向衰弱的过程。为什么会有这么一个轨迹？我觉得这很正常。我们刚进入时是他们的全盛时期。但当时我们也有有利的方面，因为中国市场处在高速状态，运营商采购的空间很大，所以也给我们留下了一些市场空间，从而不断发展起来。如果把市场分成两大块，一块叫发达国家，一块叫新兴市场。无论是有线还是无线，随着时间的推移，发达国家基本达到饱和，投资已经达到一定的总量。比如覆盖率已经很高了，有些覆盖率甚至达到了百分之百。运营商再去买一些有线设备的动力就没了，无线也一样。总之，发达国家还有一定的采购量，但是没有增量了，而且比较平稳。而随着时间的推移，我相信以中国和印度为代表的新兴市场，投资会发生一个新的变化。过去有线中国还在建，印度基本上不建有线了，所以这块市场没有了。而无线很多新兴市场大量在建，比如非洲、亚洲。无线通讯在新兴市场当中，他们更加关注成本，更加关注，因为运营商在比较小的时候，没有那么多的现金。在成本和资金方面，显然我们刚才说的同行竞争力出现问题了。

这是一个恶性循环——因为成本没有竞争力，所以不断地丢单，不断丢单导致他们在研发上的投入越来越少，就没有足够的能力在研发上面持续投入，失去这个能力以后，他推动新产品的竞争力又进一步下降，所以导致先是成本上，紧接着是技术上的低落。现在有一些厂家，不仅是成本上没有竞争力，同样的设备拿出来对比的时候，他们和我们可能要差一代，甚至差两代。成本不行、技术落伍的企业必然会惨遭淘汰。所以，我们说，有些企业的衰退其实不是正常生产过程的衰退，实际上是竞争的结果，这很正常。

选择怎样的技术，始终是个问题

我经历过我们这个行业变化最为激烈的20年，在这中间我看到很多故事的产生和无声无息的消亡。

比如说，过去谈的ATM很快无声无息，还有很多炒作出来的所谓希望用某种技术来带动业务增长的那些话题，都是变化很大的。在这样的环境下，中兴公司该怎么办？对于一个制造商来说，压力是比较大的。对于供应商来说成本很高，运营商在探讨的时候，我要把东西做出来，做出来它不一定买，所以成本很高。这也是为什么国际上的同行纷纷出问题的原因之一，因为他做了很多没有市场的产品，理念很对，但是市场没有接纳，投资没有回报。所以我们很难。

中兴也做过很多这样的产品，但是热情很快过去了，因为市场没有响应。比如ATM中兴做过，也没有什么市场，ATM只卖过一两台。我们投入了几百个研发人员，干了好几年干出来的东西，很快被IP替代了。所以这种事情对我们来说压力和风险都很大。

面对这种局面，我觉得有一个基本的判断准则应该看清楚：第一我们要对自己有信心，要真正判断出技术宏观的走势，运营商业务的走势会影响到他用什么样的技术，我们一定要有宏观概念，走势不能判断错。第二，大势已经看明白，做某个具体产品时，为运营商提供某个具体业务时也要分清楚，你做的东西一定要有完整的价值链。因为你想，我给运营商提供了这个方案，运营商应该通过方案盈利，我在提供方案时，我也要有收益。还不够，运营商的用户也要获益，必须三方均衡受益，这件事情才能做下去。如果这三方当中，有一方是输的，这事就做不下去了。

以现在大家谈得很多的ICT为例。ICT已经谈了很长时间了，为什么很难铺得很开呢？有很好的理念啊！我们给集团客户提供一个综合解决方案，集团客户可以把自己以前养的很多人员省掉，而且还可以把过去很多电话费用也省掉。运营商也应该很开心，因为这会给它争取来一些新的客户。但为什么走不下去呢？肯定是有矛盾的，这个链条当中有人是不受益的。像这样的一种业务，是要求运营商给客户高度定制，而高度定制的业务，对作为庞然大物的运营商而言，很难做得很好；他们不做，那就让中兴这样的公司做，我们是否有能力给每一个终端客户高度定制呢？理论上给我足够的钱我就可以干，但是不可能给你那么多钱，所以你也不可能高度定制。我可以做一两个试验点，但是所有的都这样做，我们公司就要垮了。整个链条上面是有问题的，所以很难推开。除非某一天某个人突然想出了一个高度一致化、模块化的解决方案，这个业务就像电话一样，放到每一家都是这样的，那就可以推行了，但现在还没有这个功能。

回过头看一些过去别人曾不太看好但最终成功的产品，都可以用这两点去解释。有一些产品从技术大势上来看可能就是不对的，但是符合第二条，就是各方能够从中受益，比如小灵通。在这个行业一定是市场驱动研发，不是技术引导市场。哪怕是一个技术上很落伍的东西，但是运营商受益，用户也受益，供应商也受益，这个设计就能成功。

我知道现在国内很多人对中兴这样的公司的这种研发思路提出质疑，就是说我们更多的是关注一两年内的研发，但前瞻性的研发较少。其实，不是我们不愿意做，我觉得还有一个根本的问题，就是毕竟我们存在的历史相对比较短，过去的10到20年里面我们一直处于追赶的状态。客观地说，我们确实没有本质上的创新(我们的创新属于实现方式层面的)，但是我们也不太主张过去西方有些同行做的前期研究。比如贝尔实验室全盛的时候，有10，000多名博士，二战以后几乎人类所有重要的发明都是从那里出来的，不仅研究我们这个行业，激光、三极管、集成电路也都是从那里出来的。但是除了这些成就以外，还有其他很多大量的研究没有体现在市场价值上，这样的研究过去美国的AT&T当然可以养它，当时美国的运营是垄断的，AT&T是垄断的，完全可以养它。但是从AT&T剥出来以后，就没办法生存了。

反过来说中兴公司难道应该有这样的奢望，我们来养一个类似于贝尔实验室这样的公司吗？我觉得不应该这样奢望，我们要做的前期研究应该还是比较聚焦的，是在我们这个领域里面，在我们期望投入的重点里面往前走一步、走两步的东西。