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B2B如何干掉传统经销商

时间:2015-05-26 09:56来源:未知 作者:最模板zuimoban 点击:
某品牌厂家老总下市场,饭桌闲聊时随口谈及,公司正规划打造一个日化品类直供平台。言者无心,听者有意。当晚,几位在座的化妆品门店老板就相约来到该老总房内,直言不讳:我

某品牌厂家老总下市场,饭桌闲聊时随口谈及,公司正规划打造一个日化品类直供平台。言者无心,听者有意。当晚,几位在座的化妆品门店老板就相约来到该老总房内,直言不讳:我们腻烦经销商了,不想跟那帮孙子玩了,如果和你们厂家合作,你们能给我们带来什么?

于是,双方就此话题秉烛长谈,暗结珠胎。

这是个案,但却代表了当下终端店的一种普遍心态:经销商作为商品的二传手,上不是生产者,下没有直接面对消费者,在渠道越来越“平”的大趋势下,零售商在谋叛,厂家也想甩掉赘肉,轻装上阵。

其实,经销商两头不讨好的尴尬并非今时今日才有。深度分销的传统模式下,由于物流欠发达、信息不畅通,终端布点分散,价格层层加码,经销商坐享地皮钱,不仅消费者成了为渠道买单的冤大头,零售商、厂家同样爱恨交织,既离不开他,又爱不起来。

到了行业竞争加剧,电商来势凶猛的当下,对经销商的不满由暗战逐渐演变为直接叫板,厂家开始选择做直供,与门店尤其是连锁店卿卿我我、忒煞情多。

经销商意识到自身地位的尴尬,也在积极寻找出路,有的选择“争上游”,注册品牌开发产品,做品牌运营商;有的选择攻下盘:开零售店、当店老板;还有的选择了跨渠道发展,多管齐下。就像不想当厨师的裁缝不是好司机,大有不想做品牌的经销商,就不是个好店老板之势。

跨界是好事,也是时尚,所以出现了很多演员里面最会唱歌、歌手里面最会演戏的跨界人才。但是,如果不是在当行出色之后尚有余勇可贾的顺势而为,而只是因为无力做好本行当的“出走”行为,则可能陷入唱歌只敢跟演员比,演戏只敢跟歌手比的双重尴尬。转型来转型去,可能是经销商中最会做品牌的,也可能是经销商中最会开店的,唯独做不好的,是做经销本身。

所以,经销商作为商业链一环的本身价值是什么,这一核心问题如果不解决,似乎只会带来更多人的随波逐流、拾人牙慧。

彼可取而代之?

着眼当前业态来看,经销商所面临的困境主要有二:

一是线上:电商倒逼线下缩短供应链,经销商原有存在价值被质疑,生存空间被压缩。

二是线下:在新一轮的市场环境下,诸多区域连锁和品牌厂家纷纷酝酿做平台式大连锁(如日化行业的天美联盟等),弃经销商直供终端、整店输出服务终端,对经销商构成巨大威胁。

在线上电商冲击、线下终端渠道倾轧的双重压力下,山雨欲来风满楼,似乎经销商大有被取代之势。但是,个人认为,在中国这样幅员辽阔的国度,一国能抵十国的巨大市场里,经销商在未来仍然拥有不可替代的渠道价值,只是,坐收买路钱的时代已一去不返。

依据何在?

第一,直供模式虽好,但全靠厂商以一己之力,承担起整个渠道的资金压力和物流压力,这要求厂商不仅要在研发、品质、品牌等各个环节上保持竞争优势,还要能够有效组织团队、调配资源,做好市场开拓、市场管理、市场支持等终端商服务工作,对企业自身资源、资金和实力的要求实在太大。

第二,办事处或分公司只做自家品牌,同样一个团队、一套资源,只能一鱼一吃,人效有限,资源利用率低;而与之相比,经销商则可引进不同功效、知名度和价格档次的多个品牌,一鱼多吃,实现从人效到物效的资源利用最大化,这是绝大多数零售商和厂家没有能力做到的,也是经销商不可替代的独特优势之一。

第三,也是最大的差别:办事处或分公司的负责人,只是个天高皇帝远的打工者;而经销商团队,则是由老板亲自督阵的皇家军团,决策能力、反应效率和积极性都不可同日而语。

事实上,不少做直供的厂家,其办事处或分公司模式运作并不理想,新市场拓展困难,老市场增长乏力,对于实行经销商制的品牌充满艳羡。

而一家位居本土化妆品G8之列的老牌企业,最近几年之所以快速突破,迅猛发展,主要原因之一就是由分公司机制转为经销商模式。

第四,我甚至可以说,只要实体零售店终端还有存在的必要,就肯定存在经销商的生存空间。

经销商、零售商、厂家三者的本质是分工(产品流通链的分工),而按照亚当·斯密的分工理论,合理分工是专业化的前提、效率的保障。

从电商兴起的当前环境来看,经销商环节存在着低效率、高成本、低价值、高价格的诸多不合理因素,因此,经销商面临空前的压力和危机。

而从更长远的营销环境来看,现在正在发生的经销商危机,只是一个挤干水分的过程,而不是推翻的过程。市场要做的,是让经销商挤出泡沫,甩干水分,拿出干货。

兵无常势,水无常形。风云变幻的时代,渠道模式会越来越多样化,经销商要面对的,不再只是以往的上下游博弈,更要面对多种模式的多态竞争,经销商的升级、转型、谋变,已是势在必行。

(责任编辑:最模板)
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