修炼内功的过程

在美国的学习和工作经验让喻越对纳斯达克有着很深的了解。加入永业后，他逐步解决了永业转板的三大关键难点。

转板的首要问题是董事会架构。当时永业是纯粹的私营企业，董事会中没有设置独立董事的职位。但美国证监会为了保证中小股东的利益，要求纳斯达克场内交易公司的董事会中必须有超过半数的独立董事。吴子申和喻越马上开始找寻合格并能够有利于公司发展的独立董事。喻越进入公司第二个月，永业就完成了公司结构的合理化，董事会最终定为7人，其中4人为独立董事，分别为做过多家纳斯达克上市公司独立董事的邵孝恒、内蒙古大学经济管理学院院长郭晓川博士、南京大学金融学院院长李心丹博士、中国农业大学动物营养和生物技术教授张日俊。

“我们特意挑选了不同背景的独立董事，张教授对农业行业非常了解，郭博士和李博士能够在宏观层面为永业把关，邵董事对审计非常了解。”喻越解释到，“这样就能够形成合力。”

其次是公司的合规化问题，为了符合《萨班斯法案》的要求，喻越找来毕马威会计事务所为永业做审计。他介绍说，毕马威把永业翻了个“底朝天”，认真审核了永业的每张单据、债券和股票，最后为永业出具了权威性的合规报告。

最后是纳斯达克主板对公司的硬性指标问题。要想进入纳斯达克场内交易，公司的每股股价至少是4美元，公司股东人数必须达到400人。而当时，永业的股价仅仅1.5美元，股东人数离400也有不小差距。如果在国内，这倒不是难事。国内的形势是“僧多粥少”，只要有公司股票上市，就会引发投资者一窝蜂的“抢购”。而发达的美国资本市场则是“僧少粥多”，市面上流通着3万多支股票。虽然上市门槛低，但如果公司不发出自己独特的“声音”，就很难被投资者所关注。

如何让投资人认可永业的故事，吸引更多的投资人“买票”？喻越对此下足了功夫。首先是新一轮的路演中，依照美国人的思维，喻越和他的老板重点强调了永业的商业模式。在永业看来，他们的主打产品生命素对农民来说是生产资料，而非消费资料。农民是将生命素投入生产过程，等待最后的收成，在这种模式思维下，农民也算是“小企业”。因此，永业通过设置于全国各地的科技服务站给农民提供相应的后续服务：为农民提供病虫害防治方面的知识和专业指导，组织农民成立经济实体，开展各项农业经济合作，从市场和销售的角度替农民降低风险，帮助农民走产业化和规模化的道路。

在给华尔街描绘的“故事”中，永业还特地强调设置全国各地的科技服务站以后还会给农民提供优良种子，并在销售种子的同时与农民签订回购订单，回购的优质农产品将由永业科技示范园运作，以消费卡和社区店的形式提供给城市消费者。

为了让美国投资者有直观感受，喻越选择了“用事实说话”，把部分美国投资者邀请到中国的田间地头，让他们亲眼见证永业生命素对农业生产效率的提升，以及让他们直接去跟中国农民对话。

这种朴实的做法赢得了美国投资者的信任。2009年9月3日，在正式进入纳斯达克主场交易的那天，永业的每股股价从3月的1.5美元跃至7美元，当初遥不可及的400人的股东数已经突破了10000.

“转板给永业带来了很大的转变。可能你从外面很难看出来，但实际上，我们公司的整个机能更加健康。”喻越坦言，“以前公司签合同的随意性很强，现在每签一个合同，相关部门都会进行审批。我们所有的业务都走向了正规，规避了风险，这是修炼内功的过程。”

故事刚刚开始

对喻越和永业来说，上市仅仅是故事的开始。4月14日，刚刚接受完《商务周刊》的采访，喻越就又飞往美国见投资者。

“如今，我基本上是每个月都得去一次美国。”喻越解释到，上市后他最大的事务之一就是保持跟海外投资者的密切联系，“这就跟交朋友一样，我们得持续给投资者信任感，保持适当的沟通频率。我们得让投资者认识到永业公司是一家透明的公司。”

秉持对投资者负责的态度，永业内部有着非常严格的预算机制。每年年初，永业会制定一个全年预算，告诉华尔街自己的经营目标和各项支出计划。每个季度甚至每个月，喻越都会严格审查全国各子公司的财务报表，问清楚各笔钱的支出。他说：“说到底，控制现金流就是开源节流的问题。我工作的重点就是对外融资，对内控制各项成本。”

在把握永业过快的增长速度和现金流的关系上，喻越也面临挑战。2008年，永业的业务增长速度是150％，2009年业务增长又翻番。随着业务高速增长，也因为农业本身的季节性，永业对资金的需求量越来越大。因此，除积极扩大在海外市场的融资外，喻越也在寻找国内银行的支持。“因为融资会导致股权的稀释，是不得已的办法。”他说，“现在永业的规模比当初大很多了，我们也在积极寻找国内银行的贷款。从去年年底开始，我们一直在跟中信银行商议贷款事宜。”

在喻越看来，在不同企业和企业发展的不同阶段，CFO承担着不同的责任。在现金流充足的企业，CFO的重点是内部管理，将钱花在该花的地方；而缺乏现金流的成长性企业中的CFO，需要积极寻找外部资金，以支撑公司的发展。

“或是侧重内部财务制度管理，或是加强跟资本界的沟通，这并不存在谁好谁不好的问题，重点是CFO所在企业的发展阶段。”喻越说，“找到最适应企业发展阶段的做事方式，就是科学的。”

麦考林CFO张磅：完善细节

自上任以来，张磅就着重强调麦考林现金流的可控性，并完善公司财务结构的各个细节，积极为麦考林的大企业之梦添砖加瓦

不同于设计部的缤纷多彩和热闹气氛，麦考林财务部显得朴素且安静。在蓝色大开间办公室里，负责各地子公司财务的工作人员正聚精会神盯着各自电脑屏幕上的数字。走廊的尽头是麦考林CFO张磅的办公室。一张醒目的电脑打印纸贴在办公室门上，上面写着向CFO报告工作的规范和流程。

2009年7月，原麦当劳中国区CFO张磅来到这家中国领先的直复式营销商，换了新东家，职务却没变。此前，他因出色的财务能力而成为第一位获得麦当劳总裁奖的中国区员工。但在金融危机发生后，麦当劳总部对他的中国区兼并收购提议并不重视，他意识到了外企的“职业天花板”。

此时的麦考林，已经成为中国多渠道、快时尚的龙头企业。得益于前两任CFO的努力，麦考林有着中国的和较强的会计团队。虽然公司一直没上市，名气更比不上麦当劳，但张磅还是决定接过麦考林的橄榄枝。

“跟一般民营企业相比，麦考林具有管理上的优势。它是国际四大会计事务所每年都会审计的企业，管理团队中没有家族成员，都是从市场上请进来的精英。”张磅语速很慢但吐字清晰，说话条理性很强。 3 (责任编辑：admin)