“在做了七八年的本土品牌老大之后，当然很想成为全球老大。目前，研祥已经把这一历史性的时间预定在了2015年。”

和所有的一样，身为研祥智能控股有限公司（以下称研祥）董事局主席的很忙，用陈志列本人的话说，“不到晚上九点不离开办公室”。不过，和别的企业家有所不同的是，与陈志列交流很轻松，很尽兴，性格直爽的陈志列本人也很善谈，很放得开，这几乎成为了陈志列的标志性符号。据说这也让陈志列获得了很多客户和媒体的好感。

性格决定命运，陈志列带领下的研祥经历十余年的发展，取得了如今的巨大成绩，这与陈志列的性格有多大关系？对此我们不敢随意揣测，陈志列本人则认为“没有想象中的那么大”。

一个企业的发展，会使它的创造者产生多大的改变？一个企业的者，又能给这个企业带来多大的影响？这样的问题，可能我们永远找不到标准答案。但是，在陈志列这里，这些却是明确的。

从技术人员到领导者

《董事会》：能否介绍一下研祥目前在行业内的地位？

陈志列：根据信息产业部的报告，特种计算机行业，研祥是国内老大，全球第五。国内排名第三，占有12％的市场份额。

《董事会》：上世纪90年代初期，国内从事特种计算机产业的企业很多，为什么十多年以后，研祥发展起来了，别的本土品牌却还是默默无闻？

陈志列：1993年时，中国确实有一批特种计算机企业，而且创始人都有技术背景，要么是学自动化出身，要么是学电子的，因此，我认为，从技术上说，这批企业应该都没有问题。

但是，在创办公司后，企业领头人就必须从技术人员向人员转变，变成企业的决策者。别的品牌没能有更好的发展，我觉得很有可能是企业领头人在从技术人员向管理人员的角色转换过程中出了问题。作为技术人员，你可能是某个领域的专家，带领几十个人做产品开发估计没问题。但是，作为企业领头人，除了技术之外，还必须涉及到企业文化、组织架构、人力资源、市场开发等企业管理的方方面面问题；在企业发展到一定阶段后，企业必然涉及到资本融资等方面的问题。能不能处理好这些问题，对企业而言同样至关重要。很多品牌之所以没能做起来，可能就是因为其领导人作为管理者没能迈过管理和资本这两道坎。相比之下，这两个方面研祥做得好些，所以才有现在的成绩。

《董事会》：你也是技术出身，你是如何成功地从一个技术人员向管理者转变的？

陈志列：要意识到自己不行的地方，要有很强的学习能力和强烈的学习愿望，要像海绵一样，不断把知识吸进来。

研祥刚成立的时候，我们也不懂管理，学校也没有专门的工商管理培训，因此只能利用业余时间，边干边学，不断地有意识地给自己补充管理方面的知识。

首先是我经常利用周六周日的时间参加一些短期培训。1994年那会，深圳这边经常有海外和香港的管理大师过来讲课，十几个小时的课程，听课费几乎每次都在8000元左右，以那时候的标准看，费用是相当高的。不过，讲师的水平也很高，我是第一次见到这么多的管理大师，感觉受益匪浅。现在我办公室还保存有当时听讲座时的笔记。2004年我在中欧工商管理学院系统学习MBA课程的时候，才明白十年前听到的那些讲座完全都是现在的MBA的浓缩版。不过，因为一有工作经验，二有发展企业的雄心，特别期待学习，因此，当时的短期培训的效果很好。

第二个就是经常看书。到目前为止，我还是很愿意看书，每个星期都要找几个小时静下心来读书，平时在飞机上也是看书做消遣。

还有一个，拜访客人的时候，只要对方谈出一些管理经验，哪怕是在饭桌上，我都会请教一些问题。

总之，主要有时间，我就会跟书学，跟周围的人学。我觉得，学习不是一个课程，学习是一种心态，一种人生。

《董事会》：研祥的管理风格与你的性格中哪些因素有关系？

陈志列：我是江苏无锡人，但是从上幼儿园开始就住在东北，此后一呆就是20年，4－24岁，这是世界观形成的时期，是作为人生最黄金的时期。东北人豪爽、直接、热情的特征对我现在的性格肯定有影响，并带到了实际的企业管理当中。

研祥企业文化的核心就是简单、高效，主张就事说事，这和东北人的性格差不多。如果大家都通过一个直接、简单，而不是拐弯抹角的方式去沟通的话，那么沟通效率比较高，沟通成本也很低。为此，研祥在企业内部通过各种手段来实现简单沟通，在研祥，基本上一次沟通就必须把事情说透。

直接的性格在市场开拓方面也很有帮助。由于客户都比较忙，这就表示如果我们去拜访客户的时候，对方可能就没有多少时间来交流，这个时候就要求我们在尽可能短的时间内做一个拉近距离的沟通，否则肯定会影响业务。

危机中的利好

《董事会》：目前的金融海啸对研祥是否有影响？

陈志列：金融海啸对研祥肯定有影响，不过是正面的影响，而不是负面影响，金融海啸增加了研祥的营业额，也增加了研祥的。

为了应对金融危机，政府最近出台了扩大内需的十大措施，对于研祥，其中有六项利好，包括加大基础建设、修建铁路、铁路提速等，就给了研祥比平时还要多的机会。比如修铁路时，铁路上的自动化控制设备就用的是研祥的产品；建地铁时，地铁的控制系统、自动检票系统等等，用的都是研祥的产品；修高速的时候，每个高速收费站的自动化装置用的也是研祥的产品，中石油和中石化的每个加油站用的都是研祥的产品。

《董事会》：在这次金融海啸中，研祥在国外市场的表现如何？

陈志列：研祥目前主要还是侧重于国内市场，国内市场和国外市场在研祥来说份额比较是9：1的关系。

研祥是从去年年底开始大规模做国外市场，并在俄罗斯、中东、印度、荷兰、以色列等五个国家和地区建立了子公司。

那个时候，我们还不知道有。当时我们查了下IDC的全球市场报告，发现最大市场虽然集中在美、德、法、英四国，但是过去三年中，这些市场没有增量。相比之下，中国、印度、俄罗斯、中东成为了全球增量最大的四个市场，并占据了全球增量市场的80％.我们以为，作为一个新创品牌，做增量市场的显然比在存量市场推广要更容易获得订单和收益，因为在存量市场的市场推广意味着是要替换，竞争更要惨烈得多。

目前来看，这个宝是押对了。从目前来看，美英德法等市场由于受金融风暴影响较大，市场出现了急剧萎缩。而研祥进入的五国市场，充其量只是增速减缓。

《董事会》：目前来看，研祥对于海外市场有多大信心？

陈志列：应该说信心还是很大的。因为特种计算机行业的行业技术标准是国际化的，全球通用，产品上并不存在国内和国际的区别，研祥在国内市场的产品和推广思路基本上可以照搬到国际市场。

从竞争的角度说，进入国际市场，研祥作为海外品牌，压力更多的是来自于当地品牌。不过，和别的行业有所不同，在特种计算机行业拥有自主品牌的国家和地区并不多。除了德国、、日本等少数国家外，在绝大多数国家和地区眼里，研祥和同行一样，都是国外品牌。而且，从目前来看，研祥在海外所遇到的竞争对手在国内的竞技场上都已经摔过好几次跤了，有些甚至已经被迫退出了中国市场。由于和竞争对手知根知底，国内的成绩显然利于研祥在海外市场树立信心。

六年成为“全球老大”

《董事会》：我们看到，研祥最近在全球推出“研祥Inside”计划，意欲在品牌的大众化推广方面做出成绩，作为工业品品牌，研祥这么做的意义在哪里？

陈志列：我们做过相关研究发现，GE、西门子、三菱重工等著名的工业品品牌基本上在前25－35年是集中精力做市场，有了厚实的基础之后才开始逐步走进公众视野。经过十多年的发展，研祥目前也到了这样的一个阶段。

研祥的用户面比较广，几乎没有哪个行业的企业没有购买过研祥的产品。但随着客户量的增多，我们在拜访客户时，还有很多客户企业的老总并不知道研祥是干什么的，这与研祥在特种计算机行业内的地位显然是不相符合的，于是我们就有了把研祥推向行业外的想法。

应该说，研祥跳出行业外做品牌的想法很早就有了，但是真正以“研祥Inside”战略的形式来推动，也就是近一两年的事情。

作为工业品，研祥产品的购买者都是一些机构。我们发现，机构的采购步骤中，主要经手的有三类人员——首先是技术人员，他们作为业内人士，对于研祥和特种计算机行业非常熟悉，在经过严格测试之后，对于技术上合格的产品，技术人员会把采购意向交给采购人员。采购人员可能对特种计算机行业不太了解，但是很会“货比三家”，目前在行业前几名的品牌中，研祥的价格最有优势，胜出概率也比较高。难就难在握有关键决策权的企业老总身上，这类人群大多是自己所在行业的精英，但是他们很可能对研祥、对特种计算机领域毫无了解。让这些具有最终决定权的企业精英了解研祥，这是研祥做大众化品牌推广的商业意义所在。

《董事会》：研祥最近赞助曼联，对于品牌推广方面又是出于哪方面考虑？

陈志列：15岁的中学生知道研祥，对于研祥的商业意义不大，研祥需要的是那些高端决策管理者们能够了解研祥，我们要在高端决策群体中建立知名度。在综合研究了咨询公司意见、第三方数据以及企业自身对客户的几十万份问卷调查后，我们发现，这部分群体以男性居多，年龄在40－50岁，精力充沛，热爱体育的比较多。这就是我们要赞助曼联的原因所在。如果这个群体是40－50岁的女性，研祥可能就会去赞助美容院，那就不是赞助曼联了。

《董事会》：研祥的长期发展规划是怎样的？

陈志列：目前研祥的高管团队平均年龄是41岁。今年我们内部调查的结果显示，研祥高管期望的退休年龄平均起来是61岁，这意味着目前这批高管还有20年的奋斗时间。在做了七八年的本土品牌老大之后，研祥当然很想成为全球老大。目前，研祥已经把这一历史性的时间预定在了2015年。

要成为全球老大，海外市场是关键，目前全球特种计算机的80％市场在海外。目前来看，研祥面临的挑战还很大。除了继续在增量较高的市场进行开拓外，美德英法等国作为全球最大的市场显然也不容忽视，目前研祥正在考虑通过并购当地企业的方式进入这些市场。