在满是绿色植物的办公室里，朱文臣开始讲述他的企业史。

他个子不高，貌不惊人。这位上过和胡润两大富豪榜的辅仁药业掌门人，没有一丝肤浅的傲慢，有的是平实与平和。他没有召唤工作人员，而是亲自为我和我的同事沏茶。他很少有肢体语言，有时语速偏快，大部分时候以波澜不惊的节奏去讲述那些波澜壮阔的故事。

他是一个执著的人。认定了的东西，唯一坚持的是坚守。从1998年做药，他已经坚守了11年。目前旗下的多个公司中，除了宋河，全部是药业。在地产炽热、公司有钱的时候，面对来自各个渠道的建议和劝说，他从未动摇过。

他是一个真实的人。以往媒体报道说他有“中药情结”，说他对宋河酒在幼时就充满了感情，这次采访，他一一澄清。他不喜欢煽情和被拔高。

他是一个实业整合者。媒体说他在市场长袖善舞，他说，资本运营的本质其实就是企业的重组兼并，是企业的再配置，而不是一个拿钱去炒作的过程。他不屑于去做那种“玩钱”的事情。“现在我们在做实业，不是别的东西。”

他没有全部回答我的所有提问，但对他感兴趣的问题滔滔不绝。他喜欢按照他自己的兴趣和节奏说话，就像他在市场风云中始终按自己的方式出牌。

朱文臣的商业征程开始于1993年，当时的企业叫三维制药有限公司，1995年，他开始筹建河南辅仁药业集团有限公司，1997年辅仁正式成立。如今辅仁旗下拥有着多家全资、控股子公司。

全观辅仁企业史，有三个关键点：兼并多家药厂、收购宋河、入主ST民丰而买壳。

可以说，公众最初认识辅仁是始于宋河。

2002年10月，辅仁集团取得宋河酒厂经营权。当时的辅仁还是个名不见经传的乡镇企业。“小的时候，觉得宋河就是天，长大后觉得它还是天。所以就想为这个天做点事情。”媒体用诗一样的语言来形容朱文臣对宋河的感情。

“我不喜欢这种讲故事的方式。”朱文臣说，感情是有，但当时辅仁看重的是宋河所拥有的资源、市场基础、科技优势等。

“宋河使辅仁的知名度提前了好多年。”朱文臣并不讳言这次带给辅仁的光环。

辅仁的主业是药，但宋河在辅仁的调教下，早已脱胎换骨，成为河南白酒之星。

2002年4月，辅仁集团正式控股宋河酒业，随即投资6000万元对宋河进行技改。宋河酒业原来的存量资产，像一口深井里的水，辅仁集团通过资本运营，给它加上了一口压水井，并加入一定量的引水，很快使死水变成了活水。

2004年，宋河酒在全国的行业排行中由2003年的39位上升至第18位。

2005年，宋河销售额达到6.5亿元，彻底奠定了河南行业第一的宝座。

在目前金融危机的形势下，宋河却推出了高端产品。3月16日，宋河粮液盛世系列正式与经销商见面。

在宋河盛世系列新品鉴赏发布会上，朱文臣说：“辅仁经营宋河已经说了好多年，今天正式更正过来，不再是经营关系，辅仁集团已经全面收购宋河，标志着辅仁主宰宋河的时代全面来临。如果说以前不确定的因素导致我们对宋河的支持只有60%的力量，以后，集团将会集中主要力量和资源来全面运作宋河。”

收购宋河，只是朱文臣计划中的关键一环。

在此之前，朱文臣已为辅仁选择了一条兼并的成长路径。以产品为圆心，以兼并为半径，辅仁的商业版图越画越大。

2001年，辅仁兼并了焦作怀庆堂有限公司，怀庆堂拥有着冻干粉针剂、水针剂两个西药品种。这使只有中药单一品种的辅仁拥有了西药的生产资格。

2003年10月，辅仁药业继续在并购的道路上前行，整体收购了河南老牌国有药企——开封制药集团及其下属的合资公司。之后，通过对开封制药技改、扩建的投入，辅仁药业的综合生产能力由此位居河南省第一。

2006年6月，辅仁兼并河南天康制药有限公司(原信阳制药厂)，更名为辅仁药业集团(信阳)有限公司。

这期间，只兼并医药文号而不涉及资产的又有四五家。

不断地兼并和收购，朱文臣的目的显而易见。他要迅速搭建一个平台。如果按常规的程序走，仅一种药品的GMP认证最快也要三年，他“等不及”。

谈到兼并，朱文臣着重强调的是，他的资本运营做的是实业，从不玩虚的。他的这种做法，正是资本运营本质的体现。

“把企业拿过来，再通过持续的投入，增强他运营的能力，我们的资本运营不是股票、投资这种虚拟的范畴，我们资本运营的目的是为了实业，为实业创造要素。重组兼并的本质是资源的再配置。这是提高市场力的一个重要手段。”

2005年，4月21日，辅仁集团成功入主上海ST民丰，由此，辅仁集团通过买壳上市，正式跨入上市公司的行列。

外界评价，这是辅仁蛇蜕龙变的一年。

“辅仁药业目前还是一个区域性品牌，而要实现百亿目标，辅仁必须向全国性品牌努力。那么ST民丰正是辅仁药业抢滩上海、进军全国的一个平台。借助上海这个平台，我们已成功地实现与美国等西方国家大医药企业的。”

这是辅仁向“全球通用名药中国制造商”的目标，迈出的重大一步。

朱文臣：既要生存，又要不失目标

兼并路径

经济视点报：4月22日，辅仁的全资子公司——开封制药集团迎来了60周年庆典。对宋河和开药的兼并，使辅仁声名鹊起。你也说过整合是辅仁成长的路径，那么辅仁是如何选择兼并对象的呢？

朱文臣：兼并，我们有自己的一条主线。品种主导兼并。

经济视点报：辅仁的兼并之路从2001年兼并焦作怀庆堂药厂开始。那次兼并，使辅仁的产品发生了什么变化？

朱文臣：整合怀庆堂，也是为了开发品种，迅速得到一个车间。怀庆堂有河南省第一批得到GMP认证的车间。药的特点是要开发产品，如果没有GMP认证是不允许开发的，我们原来生产的是中药，西药产品我们没有，要想获得西药产品，必须先买品种，建厂，然后通过GMP认证，这个时间最快也要3年的时间，3年时间，我们等不及。所以我们就采取了重组兼并，怀庆堂有两个非常好的剂型，而且根据我们的能力又能把他兼并过来。

经济视点报：兼并提升了辅仁的发展速度。

朱文臣：在没有正式兼并怀庆堂以前，提前一年，在谈判期间，我们就把它作为了辅仁的品种开发基地。这等于说与正常程序比，我们提前了四年拥有了(西药)产品开发的能力。

经济视点报：也可以说兼并是辅仁发展的需求。

朱文臣：做企业，它的成长路径，发展的模式是什么，要事前搞清楚。

1998年8月份之后我们才到位了第一批产品，1999年开始销售，也就是辅仁堂的中药产品。

我认为当时的辅仁堂体量很小，就一个中药品种，要把辅仁发展为综合型的制药厂，需要很多东西从头再来，对我们来说，这个过程太慢。我们认为迅速地把河南的一些制药厂兼并过来，能推动我们这个的实施。

也有的我们没有兼并它，但是我们形成了战略伙伴关系，我收购了他的一部分品种，然后又利用它去开发品种，这种方式，在药品开发上，也提前了很多年。

我们就是通过这种手段，有的要了资产，像怀庆堂、开药、豫港、信阳制药厂。有的是只兼并文号，不要资产。企业逐步壮大。

所以，辅仁从1998年8月份之前，一个产品没有，到现在有将近1000个品种，剂型也从3个到现在的23个，是拥有品种和剂型最多的企业之一。

经济视点报：在你看来，兼并的核心内涵是什么？

朱文臣：资本运营的本质是企业的重组兼并，是企业资源的再配置，不断的重组、升级结构调整，这是资本运营的核心，是产业集中度，提高市场竞争能力的一个重要手段。

而不是拿钱去炒作，我们从来不做这个事情，我们是为企业经营服务的，是在做实业的工作，不是别的东西。

经济视点报：做实业，可以概括为辅仁兼并的特点吗？

朱文臣：我们兼并过来之后，走的就是实业经营这一块，兼并过来之后干什么？投入提升！

对企业进行技改，规模性地投入。通过投入，扩大他的产能，扩大他的营销网络。通过这么些年的努力，形成了我们现在的生产能力，无论是数量还是剂型，都走在全国前列。

水针剂我们一年可以生产52亿支，冻干粉针可以生产2亿多支，胶囊、片剂可以生产150亿粒……这个规模非常大，每个剂型都有对应的规模量。

经济视点报：外界评价你是资本运作的高手。你认同这种说法吗？

朱文臣：资本运作的方式不同。我们是循着辅仁的产品线，通过资本运营的手段，把企业拿过来。再通过持续的投入，增强他运营的能力，我们的资本运营不是股票、投资这种虚拟的范畴。资本运营的目的是为了实业，为实业创造要素，是这样一个概念。

经济视点报：辅仁兼并的成功率有多高？

朱文臣：成功都是阶段性的成功。今天签个是成功了，合同之后没有做好，你不能说这个合同本身不好。我们认识事务要有一个阶段性的概念，今天兼并成功了，过几年出了个什么事又失败了，都是很正常的。

每一次的重组兼并，都使我们的平台完善和丰富，对企业的发展都是有益的。

定位“中国性格”

经济视点报：2002年，兼并宋河，使更多的人知道了辅仁。你认为对宋河的兼并，辅仁主要获得了什么？

朱文臣：就像你刚才所说的，宋河使辅仁的知名度提前了好多年。

这是一种方法。企业越发展越是需要实力、品牌、声誉。当然实力和声誉又是相互支撑的。但是有些时候声誉会提前发挥很大的作用。

经济视点报：3月16日，宋河粮液盛世系列正式与经销商见面，并由其带来了“中国性格”大讨论。这是否意味着之前“赢”文化的定位不够准确？

朱文臣：文化的变化不是颠覆性的变化，文化定位也是逐渐形成的。宋河酒厂本身“东奔西走要喝宋河好酒”就很好。我们接手之后提出了“分享宋河、共赢天下”、“宋河粮液、值得分享”。但是文化的定位是随着企业的发展，随着对企业的认识，特别我们本身认识的变化，而变化的。到底宋河要定位成啥，这是我们经常考虑的事情。

经济视点报：是否可以理解成目前“中国性格”的定位还会发生变化？

朱文臣：现在已经很清晰了，就是中国性格、宋河粮液。这个不会发生变化。