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匹克许志华的最艰难时光

时间:2014-09-09 00:09来源: 作者: 点击:
年仅30岁的等来了自己的加冕时刻。9月29日,体育用品有限公司在香港成功上市,从2001年起子承父业的他,让这家偏居福建晋江的家族企业摆脱了成长的诅咒,去年销售额达20.4亿元,业

年仅30岁的等来了自己的加冕时刻。9月29日,体育用品有限公司在香港成功上市,从2001年起子承父业的他,让这家偏居福建晋江的家族企业摆脱了成长的诅咒,去年销售额达20.4亿元,业绩连续三年保持60%以上的增长。咨询机构弗若斯特沙利文在去年11月对中国28个城市的4000名消费者的调查显示,匹克已是中国最著名的三个篮球鞋制造商之一。更加引人注目的是,匹克在国内体育用品品牌中拥有的豪华NBA球员签约阵容,包括小牛队后卫杰森。基德 (Jason Kidd)、火箭队小前锋肖恩。巴蒂尔 (Shane Battier)等一大批明星球员。

许的成长轨迹很好地演绎了由草根向精英企业家转型、更具国际化视野的晋江商人的新形象。在上市前夕,他向《环球企业家》讲述了自己不为人知的自我磨砺过程。

2001年我大学毕业,准备去华为公司上班。父亲和我长谈了一次。即使他什么都不说,我也明白他的意思。我从小到大都在晋江这种商业环境下生活,对子承父业我不陌生,也不排斥。当时晋江出现了疯狂的造牌运动,在电视上大打广告的晋江品牌达到40多个。对父亲来说这不是好事—尽管我们每年有30%的增长,但对手却高达80%至100%,甚至翻番。匹克从1991年就开始做这行,父亲眼看着匹克的先发优势差不多都没了。我不愿意再让父亲陷入到痛苦的回忆当中,就加入了公司。

刚进匹克,我年轻气盛、好斗,经常和父亲格格不入。父亲总是喜欢找公司内部会摄影的人来给产品拍照,他是知道创业艰难的人,能自己做就自己做,能省几块钱就省几块钱。而我则非要付大价钱请专业公司来拍照。我们经常会在这些小方面有一些摩擦。

我当时恨不得马上让匹克脱胎换骨。但我能感受到父亲的无助,他不愿意让我掺合到“老人”之间的历史恩怨之中,而是鼓励我做市场增量。因为他很清楚,处理历史问题不是我的强项。

最初的两三年是一个学徒期,我给父亲当助理,先从接电话做起,随后又被派到生产的第一线与工人们一起工作。最直接的感受是没有人可以帮父亲。“老油条太多,老好人太多”的现实让我很受刺激,公司的执行力出了很大的问题。比如2001年开始我们调整,但到了2003年,调整居然还没有到位。我知道父亲最担心的就是提高销售,于是就主动要求去做渠道招商,原来的经理们和经销商或多或少会有利益关系,不愿意得罪人。

我性格很强硬,讨厌不敢承担责任、阳奉阴违的人。但我对市场一无所知,只能一个地方一个地方地走市场,逐个拜访上千个终端经销商。日积月累,我才慢慢了解经销商想什么、消费者想什么以及如何发现经销商的好坏。

砍经销商是我最痛苦难熬的一段经历,因为有利益瓜葛,所以手下的人都砍不动,我只能做快刀手,结果砍掉了一半观念老化、动力不足的经销商。被砍掉的脸色都很难看,有时去拜访经销商,也被轰出门过。

父亲之前的策略是将经销商化小,他喜欢跳过省级经销商直接找地级市代理,但我扫街的时候发现父亲的方法不对劲,小地方下去一趟就很难再下去一趟,管理很难辐射到。我意识到渠道化小不行,只能放水养鱼,鼓励经销商做大。父亲和我的策略到底谁对谁错,我说不清楚,唯一的说服力是匹克渠道整合之后,保持了80%以上的高增长。

我下手的力度很大,就连北京的经销商也被砍掉了,以至于当时市场十万火急。父亲一个电话,让我马上到北京去,第二天我打包就走。我住在北京郊区的盐业仓库里,里面一半码货,一半是办公室。楼下堆满了白花花的食盐,有一股海腥味。冬天很冷,没有暖气,我们只好硬挺着。扫街、谈判,自己开一辆金杯车穿梭于北京大街小巷送货接货,一切我都亲力亲为。

对我而言,这期间获取的基层经验是异常宝贵的,很多事情,你只有经历过才能判断是对还是错,否则永远不知道症结所在。你可以找一些更资深的人做参谋,但如果你自己都无从判断,别人再多的建议都是无益的。

我很欣赏我的同行总裁丁世忠,我曾经想,假如我不读大学,和丁一样一开始就创业会对匹克有什么影响?但时间不会给你这种重来的机会。我比较过我们两个人的性格,我比较沉稳,他则更有闯劲,咄咄逼人,各有利弊。

2004年到2005年是我人生中最苦闷的时光。当时匹克已经处于“群狼环伺”的境地—CBA赞助被安踏拿走了,各种大牌明星都被同行们签了个遍。丢掉之后,我也没有找到更好的,想去找NBA,但当时NBA也看不起你,它们正在和合作。那时候我进入公司已经三四年时间,渐渐明白做事不易的道理。我想让匹克保持高增长,但企业没有完全改造过来—增长可以解决一切问题,即使会掩盖一些问题,但终究会给你时间和机会去改正,不增长或者停滞,一根稻草可能让你没命。

一个艰难的决定是你要不要跟风。我没有选择签约体育明星,也没有选择国内的赛事赞助,而是选择了篮球国际化、专业化的赞助道路。资源不够,我只能集中优势兵力做好一个点。我想明白自己要做什么,就去找合适的人。但让我最痛苦的是自己却看人不准,而父亲看人很准确,他是看准了再用,我是需要了就用,不行就换人。很多时候我看不准一个人是“真专业”还是“假专业”,找到好的职业经理人真的是很难,很多时候我都面临一个不得不用的问题。

父亲给予了我足够的耐心和鼓励。我和父亲有很多不同,最明显的一条是他上下班很准时,我都不准时。和父亲相比,我反而保守,他的赌性、进取心更足。通常我只希望30%的增长,父亲的胃口却大得多。他一直想在中央台大规模投放广告来实现80%以上的增长,但我认为投入产出的很大,企业可能承受不了。我没有选择豪赌广告拉动市场的方法,担心“打肿脸充胖子”会把自己拖死。

除了业绩,我最想改变这家公司的文化,讨厌封闭文化。我不喜欢权谋,我也发脾气骂人,但我是坦诚的。

我从来没有认为自己做得很好,或者很不好。人最痛苦就是选择,不知道如何选择各种各样的方案、建议,选择各种各样的人。我喜欢爬山,在最危险的地方你常常已经别无选择,要么埋头爬上去,要么跌进深渊。

我没把自己看做超人,我想更好地学习。比如尽管我喜欢打篮球,但对NBA球员却还不能说出所有人的名字,如果匹克下一步想选秀,我该如何选择?我对设计感觉和风格的把握方面也有盲点,设计评审会我都参加,但一般很少发言,不懂的事情就不要轻易发言。在渠道营销方面,我就敢发言,因为我确信我比别人更了解市场—到现在,巡店依然占据了我1/3的工作时间。除此之外,我还想能“看得准人”。对企业家来说,识人的能力与商业直觉一样重要,在这方面我羡慕我父亲。

我喜欢较劲,喜欢冒险。福建常常刮台风,每当那时我就背上相机,一个人开车去泉州当地的崇武海边或者清源山山顶,那种惊涛拍岸、狂风怒吼的感觉很刺激,很热闹,也很真实,就像商战一样。我想赢。

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