在一个政府高度垄断的行业里，“出身低微”的桑德集团董事长文一波是如何将企业打造成为行业领军者的？

无论从哪个角度来看，如今的北京桑德环保集团有限公司（以下简称“桑德集团”）董事长文一波都可以称得上是一个标准的绅士：和蔼、彬彬有礼，似乎外界发生的一切都不能对其造成太大影响。然而事实上，他还远没有达到能够云淡风轻地看待所有一切的境界，只是早已学会了避其锋芒。

“我相信总有一天，我的这个东西将会系统的，大部分的会被政府接受，被老百姓接受。”在接受《企业家天地》采访时，文一波表示。

他并不担心，也从不相信历史的年轮会长久地后退。在这样一个政府高度垄断、国家政策反复无常的行业之中，混乱的市场环境曾经让所有民营企业都望而却步，而他却坚定不移地走了16年。他坚信，既然能攫取到第一缕清泉，就同样能渗透整个世界。

事实证明，他是正确的。

深耕水务行业16年，在早年外人看来完全不可能的领域里，文一波却拼杀出了自己的一片天地。在那片天地中，他竭力打造着自己的环保王国——一个反周期，发展速度在GDP之上的坚强帝国。

然而，在行业内人士看来，民营企业桑德集团可谓是地地道道的“出身低微”。但靠着自身的力量，文一波却逐步扭转了中国水务行业政府垄断的格局，成就了合加资源和伊普国际（ Epure）两家上市公司，更赢得了行业内的尊重。

文一波是怎样做到的？桑德集团的未来将走向哪里？

苦熬

1993年，文一波在两个同学的怂恿之下，半推半就地同意了“下海”。然而几个月后，100万变成了40万，最初推他下海的两个同学都没能熬住创业初期的亏损，一走了之。

他却留了下来。

在那之前，1989年从清华大学环境工程系研究生毕业的文一波，已经在化工部负责了近四年的审核环保项目。生于湖南省湘乡市一个农民家庭的文一波有着湖南人特有的气质：坚强，直率，“霸得蛮”。

那绝对是一个大浪淘沙的时代。市场的无序竞争和政府强大的行政干预，使得当时的环保类企业能够生存3至5年的都不到50％.而5年之后，就只剩下不到20％的企业还在夹缝中求生存了。

然而最令人惊叹的是，在短短几年间，经历了创业期所有困难的文一波远不仅仅是让自己的企业生存了下来。恰恰相反，翻云覆雨之间，他改变了整个水务行业的市场格局，更为中国环保类企业发展开辟出了一块巨大而诱人的市场蛋糕。

16年后，当外行人将水务看作一个连房地产商都想要进入的行业的时候，你这不能不说是一个奇迹。

但即使是奇迹也绝非一蹴而就的。创业之初，孤军奋战的他曾经甚至面临过连续9个月没有单子的痛苦与煎熬。买电脑、复印机，支付员工工资，钱已经用得七零八落——看起来甚至都只能靠奇迹出现了。

走投无路的时候，任何一点风吹草动都能让情形雪上加霜。“找主管单位，没钱；找银行，不贷；最后通过‘很硬的关系’才贷了30万。”而对于自己当时的状态，文一波形容是，“既是技术员，又是业务员，又是工程师，又是管理者，什么都做。”

虽然公司已经极度窘迫，但文一波还是决定砸钱造声势——很有风险，但为了开拓市场也别无选择。在《中华环境报》上，桑德集团登了一个尤为打眼的广告，广告词一鸣惊人：“21世纪世界废水处理技术革命 SNP生物填料球”。回想起那段时间，文一波感慨说：“现在想想，当时和史玉柱还蛮像的。”

十几年后，文一波被媒体誉为“绿巨人”，这或许是当年摸爬滚打的文一波怎么也无法想到的。但是，事到如今，当人们进行反思的时候就会发现，桑德集团文一波对于中国人社会生活的影响程度，将会丝毫不亚于巨人集团的史玉柱。

之后，文一波得到了第一次机会。辽宁锦州的环保所所长打电话来，想咨询文一波做一个项目。从这里，文一波拿到了桑德集团的第一个项目——锦州一个啤酒厂废水处理项目的设计和技术支持。

“就是要坚持，做企业遇到的困难太多了，最后留下来，意志是最重要的，过程中有很多事情可能会把你打垮。”文一波是最有资格对创业的艰辛进行表态的人，“很多人就是差那么一点，只要坚持一下，过去了。再坚持一下，把第二关也过去了。这个比什么都重要。做企业还有很多很多的其他方面的因素，技术啊，资金啊，环境啊，还有内部管理，但是要真正持续下来，确实要坚强的意志。”

1996年，因为考虑到公司的产权结构肯定会影响到企业的发展，文一波和主管单位签订了《资产总承包协议》，保证国有资产保值增值，每年上交的管理费用增长30％，在这个基础上沉淀下来的部分个人有权支配。

1999年，文一波花了几千万完成了企业股权改制，成为了一家民营企业。当时参股的还有北大方正、中金等公司。“就是摸着石头过河，也没有现成可学的，有风险，但这个事还是要做。”

造势

营销学上有“高手作势”、“中手做市”、“低手做事”的说法。而如今，回顾桑德集团最初的发展历程，人们便会发现，在“造势”方面，文一波有着独到的天份。

1999年，文一波提出了“中华碧水计划”的构想。在后来的时间里，这一计划让他迅速成为了市场和投资人关注的焦点。而之所以成为焦点的原因很简单——创新BOT模式。

2000年中期，文一波将自己的想法写成报告，通过全国人大环资主任曲格平递交给了当时的国务院总理朱镕基。然而，这个被誉为中国建国以来最懂经济的领导人对于文一波的报告却回应了这样一句话：“思路很好，但是在中国不可行。”

但倔强的文一波有属于他自己的想法。

按照国务院有关规定，十五期间，所有的城市都必须建设自己的污水处理厂。到2005年，50万人口以上的城市，污水处理率要达到60％以上，直辖市、省会城市、计划单列市以及重点风景旅游城市不得低于70％.

要实现这样一个目标，所需的建设投资将高达2000亿至3000亿元——这还不包括每年上百亿元的运行费用。

文一波已经无数次打过这笔算盘了：“如果对全国县级以上城市的市政污水进行处理，全国将有超过1000座的城市污水处理厂待建，市场需求在4000亿元以上。”

之后，拿着自己的计划，文一波开始不停的游说北京市政府，希望能从那里得到一个表现的机会。“市长，你敢不敢给我一个污水处理厂项目？我给你做一个很漂亮的项目，我自己出钱来做。”

文一波终于等来了这样的一个机会。自筹资金6000万元，他承担下了北京肖家河日处理污水4万吨的污水处理厂建设项目。建成后，该项目由桑德按照公司化的方式来管理和运营。

按照文一波的设想，污水厂建成运营10年，通过向排污企业收取污水处理费来收回全部投资，并用以后的15年时间来获得相当可观的利润。25年后，再把这个污水处理厂再还给政府。

此后很快，文一波又投资5000万元拿下了北京通州区污水处理厂的建设项目。这两个污水处理厂的建成，成了后来桑德集团开拓市场的样板工程，它们标志着国内民营企业可以自筹资金投资建污水处理厂，这也首次改变了国内城市污水治理长期由政府出资建设与管理运行的模式。

“资金其实不是个问题，资金出问题那都是管理出了问题。”时至今日，回顾起当年创业时的情形，文一波并不认为企业最大的阻碍在于缺乏资金，“很多人认为钱多是好的，其实钱和企业发展相匹配的就可以了。就像我刚开始的时候就是那点钱，40万块钱，我觉得那时候，我觉得我刚开始40万有点少，但是给我100万我就足够了。资金就像人的血液一样，小的肌体要用的量和大的肌体不一样，你要匹配。太小的肌体用了太多的钱，你会把它撑垮。”

跌跌撞撞之间，文一波“一不小心”摸到了一个民营企业进入全国大规模污水处理项目建设的一种可操作模式。之后，受到众多投资着青睐的文一波再也没有遇到过企业发展初期同样的资金上的困境，这种戏剧化的转折让桑德集团从此走上了企业发展的一个高峰。

在“中华碧水计划”引来无数投资者关注的同时，也给文一波带来了一群竞争对手，如首创股份和深水集团。由于文一波开创了一种民间资本参与环保项目投资的模式，在那以后，越来越多的民营企业纷纷出动，按照这种模式建设污染治理项目。

对于中国水务行业甚至是整个环保行业而言，将文一波誉为“中国环保第一人”，一点也不为过。可以说，通过BOT模式，文一波用自身的力量改变了整个水务行业的市场格局。