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丰田人是如何工作的?

时间:2014-09-09 00:09来源: 作者: 点击:
11月1日,北京迎来第一场雪,我也在这一天,再次从北京来到,第二次零距离的学习丰田,感觉仍然是那么的震撼,从今天起,我把在写下的这种新感觉贴出来,供喜欢与研究丰田的朋

11月1日,北京迎来第一场雪,我也在这一天,再次从北京来到,第二次零距离的学习丰田,感觉仍然是那么的震撼,从今天起,我把在写下的这种新感觉贴出来,供喜欢与研究丰田的朋友共享。

在丰田,人们将创始人丰田佐吉称为“始祖”,将丰田利三郎称为首任总裁,将第二任总裁丰田喜一郎称为“创建者”。

“如果将今日的丰田看作巨大的河流,逆流而上的探其源头的话,将会抵达一处叫丰田佐吉的泉眼,你会发现河水就是从那里源源不断地涌出的。”

上面这句话,出自丰田自己的学校“丰田工业学校”中的教材。丰田总是努力通过各种途径,将公司的历史与基因根植于员工心中,新员工不仅要参拜创始人丰田佐吉的墓地,而且在丰田喜一郎(丰田佐吉的儿子)的忌日,要求管理人员抽出代表去参拜。

一位参加过这些参拜的丰田高层管理人员,这样表达了自己的的感受:“丰田这种重视葬礼,祭礼的传统,是理解丰田,懂得丰田凝聚力的重要组成部分。在成为丰田领导之后,参加了几次这样的活动,才慢慢发现丰田强大的秘密之一,就在于它对传统的这种传承之中!”

有了这种传承,丰田的管理层形成了一种文化,那就是以发扬丰田创始人开创的丰田精神为已任,大胆创新。在丰田历史上,到目前为止,一共有11位社长或CEO,其中有一半多是非丰田家族的人,这些非丰田家族的人,却都呈现出一个奇特的现象,那就是都崇尚丰田精神,都把丰田创始人确立的价值观作为自己的价值观。

比如,在丰田管理模式的入口——“人财”机制这一点上,做出最大贡献的就是非丰田家族的CEO石田退三,他把“人财机制”组织化与制度化,并成功地通过这一机制带领丰田走出困境,进入持续增长的轨道。

“人财”机制能够在丰田成为一种模式,却是石田退三功劳最大。战后不久,丰田业务陷入困境,逼债,要求丰田要么破产,要么裁员。员工听到这一消息,纷纷通过罢工抗议,面对这种境况,丰田汽车当时的总裁(日本叫社长),也即是丰田第二代领导人丰田喜一郎主动站出来承担责任,向全体员工道歉,并主动退出社长职位,由石田退三接任丰田公司社长。

石田退三当时已经年近六十(1949年),他面对的是资源缺乏,销售受挫,劳资纠纷,还有紧张、原材料短缺等困扰的丰田。但他觉得丰田有着全世界最有价值的资源,那就是丰田创始人的“精神”:丰田创始人丰田佐吉13岁小学毕业后从父学木工,但他发明的G型纺织机却卖到了英国。

石田相信,这才是丰田最有价值的资源,有了这一资源,就可以创造奇迹。为此,他向丰田全体管理人员发出呼吁,要求把经营企业的核心放到“丰田精神”的心态打造上。“只要有了会解决问题的人,那丰田就一定能够走出危机”。

作为这一行动的具体体现,石田退三做出了丰田历史上最大的突破之一,那就是开创了“现场(OJT)”体系,可以说,以OJT体系为核心,丰田就获得到目前为止最核心的竞争力:员工改善力。后来大野耐一更进一步把这种力上升到现场主义,成为丰田抗衡欧美公司的强大“秘密武器”。

所谓现场教育(OJT),是英文On the Job Training的简称,在丰田那里,OJT并不是一个简单现场学习,或者说,是让员工边工作边学习那么简单。OJT在丰田有着特殊而重要的意义,那就是OJT是一种基于“人生价值”的现场文化体系,这一体系用一句最简单的话来说,我把它总结为“基于现场的战略人生”。

所谓战略人生,“基于现场的战略人生”。就是“现场问题赋予人生价值,人生价值在于解决问题”,所以,丰田的现场培训,不仅仅是一个向员工传授解决问题的知识体系,而更多是一个回答“人生的价值从问题而来,解决问题乃是人自我提升价值最好的办法”。

由此,OJT对于任何一个丰田员工,首先就是一个心态“定向(Orientation)”的问题:

1、你以什么样的态度看待工作中出现的问题?

2、对于问题,你希望实现什么样的结果?

3、为了实现这一结果,你希望采取什么样的行动?

有了态度,态度就可以形成文化,文化进而形成,整个公司就进入了核心竞争力轨道。的确,丰田的OJT,就是“构筑有核心竞争力的现场文化”——丰田的任何一个工作现场,都是在打造员工心态。丰田的任何一个工作现场,都是打造团队文化。有了这种心态,文化与团队,任何一个员工,就能够从普通的操作工人,变成客户导向、认真工作,解决问题的“人财”,而有了这种人财,那丰田的强大不过就是一个时间问题!

在这种一样战略人生的现场主义下,丰田OJT在操作上对管理者的启示是,赋予部下“三有好工作”,只要员工是在做“三有好工作”,OJT才算完成,否则,就要开展新一轮的OJT.

“三有好工作”在丰田是一个特殊的词,这个词是是指,员工无论做什么工作。领导都应当把这个工作按“三有好工作”的标准进行。那什么是“三有好工作”,丰田认为,一个“好的工作”需要具备“三有”:

1、让部下觉得“有一定难度”的工作。所谓一定难度,就是要把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”,把握部门内部业务方向,然后赋予部下“能力+提升”的工作

2、让部下觉得“有干劲”的工作。所谓有干劲,就是要通过日常的即时反馈,让员工觉得受关注,特别是对其中出现的问题,要通过观察每天的工作情况,帮助员工思考为什么会出现那种“症状”?妥善对应,“让其做,并让其学”,在一个问题解决之后,把握部下的“特征”,洞察潜在的其他症状,从而让员工感到就像打游戏一样,过了一关还有一关。

3、让部下觉得“有成就感”的工作。所谓有成就感,就是要即时评价部下的工作,就工作情况进行反馈,认可、赞赏本人。

在丰田,对领导有一项特殊的检查,那就是领导要自我评价,是不是给了员工“好的工作”?员工在一个“好的工作”环境,自然就会成长!这就是“人财”这个含义。

以OJT体系为核心,丰田开始了轰轰烈烈的 “造人运动”,这一运动给丰田带来了勃勃生机,从巨额订单接受,到众多新工厂的建立;从战后第一辆“皇冠”车的诞生,到WTO的加入;从帮助丰田走出低谷的TPS,到进军市场的销售战略,所有这些,铸就了丰田崛起的基础,石田退三也因此被丰田人尊称“复兴之祖”。

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