先“下放”，后重用

或许因为年轻气盛，抑或是两代人之间的鸿沟，2002年刚刚回到匹克的许志华总是和父亲吵架，无论是在家里还是在公司。“那个时候，我还是年轻气盛。现在想想，有些时候吵架甚至只是为了争而吵。很少会想得。”

最初进入公司的许志华是从打杂开始做起。接电话，发传真，做会议记录，从父亲的助理做起，看父亲在日常工作中怎样处理事情。随后，许志华被派到北京市场。在基层门店的摸爬滚打让许志华对公司的发展有了更深刻的认识。“虽然要把我们的品牌打造成国际化品牌，但还有很长的路要走。”

对于直接把儿子放到基层去工作，许景南并没有舍不得，“在我可控的范围内，让他撞撞南墙，也是好事。年轻人就要磨炼。但不能让他走太多弯路，知道做事情不易就好。”很多家族企业会放手让孩子去做一个新的品牌，但许景南却不认可。“自创一条路会很浪费时间，同样会走很多弯路。我不会让他走那么多弯路，也不会让他白交学费，家里企业的平台够他学的。”

许景南的良苦用心没有白费，从基层走过来的许志华无论对渠道建设还是品牌知名度的提升都有着深刻的认识。匹克的利润也从2002年开始保持着每年30％的增长，到2005年，增长至50％。

直至有一天许志华带着已经做好的2006年计划来到了父亲的办公室，“我还是按照30％增长做的计划。”不过许景南却把许志华的计划全部推翻。“我要求2006年增长80％。”

“当时我跟父亲吵了起来，我认为这是不可能的，我辛辛苦苦做好的全部计划，被他一句话就推翻了。”许志华回忆着。“企业发展应该是由提速到加速再到高速的过程，2006年，我们应该是加速了，在别的企业品牌都增速的情况下，我们匀速显然是要吃亏的。”许景南为要求增速的想法做了解释。

许志华最终妥协，“毕竟我和父亲的根本出发点是一样的，都是为了企业的发展与品牌的国际化。我自己也想试试。”那一年，许志华忙得什么都顾不上，从渠道到代理商，再到品牌建设，辛苦的耕耘获得了好收成，“那一年的增幅是79％。”直至今日，许景南谈起这件事都很得意。

“从我接手之后，父亲更多的角色是战略者，实际操作却是由我来做。”对于制定的一个个目标，许志华正在一步步进行实践。“执行力不错。”许景南如是评价。而对于许志华来说，父亲是难以逾越的，在公司里是上下级，在家里是父子。想得到父亲的一句认可太难了，“我很容易就得到其他人的认可，但是父亲永远是父亲，从某种程度上来说，我做什么都需要通过他。”

如今的许志华已经不会像刚刚进公司那样与父亲硬碰硬，而是采取迂回的策略，“摆事实、用数据来说服他。甚至不涉及原则性的事情我会先斩后奏，做好了直接给他看结果。”许志华的眼里闪过一丝狡黠。

对于儿子的说法，许景南却有一副孙悟空逃不出如来佛手心的状态，“不涉及原则的事情他绕过我，我就睁一只眼闭一只眼等着看结果。做得好我就当不知道，但是做得不好一定会被我骂！”

父子之间的博弈远不止于此。许志华在做决定时绝对不会拖泥带水，而这样的作风也让许景南不得不在儿子接班时就在用人上表明了态度。“我跟他说，你可以随便改变，但是不准动以前和我一起创业的老人们。要动也要我来动，轮不到你。”许志华则笑着表示，“我父亲经常批评人，但是批评之后却不会真正开除人，我不一样，如果做得不好被我发现几次之后还不改正，那只好请走了。因为我们这是企业。”

“我不愿意志华去动这些老员工，他们跟我一起创业，对企业有贡献，要是动了他们，会人心不稳，造成不好的影响。”许景南为自己的儿子能顺利接班想得无微不至。“业绩是一方面，用人是另外一方面。”许景南将一些面临“危险”的员工从关键岗位调离，给他们安排别的职位。“我父亲就是怕我真的不讲情面把人开掉。”许志华笑着说。