企业家的妥协

在一次联想集团的年会上，面对台下群情激奋的年轻员工们，柳传志说了这样一句话：不可为小胜而轻狂。

两年前，面对2006财年盈利2亿美元的业绩，杨元庆的兴奋溢于言表：“联想已经成功完成对IBM电脑的整合。”并购后连续三年盈利上亿美元，这的确是一场令人满意的胜仗。

然而，柳一语成谶。

2009年5月，联想集团发布财报：2008财年联想集团销售额下降8.9％至149亿美元，全年股东应占亏损为2.26亿美元——并购后遗症终于爆发。

那么，联想集团究竟怎么了？

一切要从柳传志在合并之初的排兵布阵说起。

2005年初，新联想正式成立之时，柳传志以“非执行董事”的身份告诉公众：“我向关心联想的人说一声再见。”此时，柳传志已经正式将联想集团董事长之位交给杨元庆，而杨元庆原来的CEO之职，则由原IBM电脑业务的高级副总裁沃德继任。

在外界看来，少帅杨元庆与美国人沃德的搭配，正适合联想的国际化。然而，这一看似波澜不惊的布阵，却隐藏了鲜为人知的惊涛骇浪。

当时在国际上，股东、供应商和客户都不相信中国人能管理好一个美国品牌。这些不信任将直接导致股票下跌、品牌流失、市场萎缩、员工涣散，12亿美元的并购将一文不值！

柳神色凝重地向我们透露了他当时内心深处的真实想法，“国际化的水深水浅，我们看不清楚，如果元庆在CEO的位置上打了败仗，就很可能被国际化的董事会炒掉。”

老帅深知将才的弥足珍贵，尤其是历经多年苦心培养、被外界视为接班人的杨元庆。“春秋战国时，秦国打败了楚国，楚国大将子玉自杀。秦王非常高兴说，打胜仗只是小胜利，子玉自杀才是秦国的巨大胜利。”

他把董事长让给杨元庆，既保护了杨元庆，又让他能够在一旁“偷师”外国CEO。现在回头看来，先通过两届外国CEO了解一个真正的国际公司，“师夷之长”后的杨元庆再重掌大印，柳的深谋远虑与政治手腕可见一斑。

第一任CEO沃德，来自联想曾经的榜样IBM电脑，联想学会了如何维系外国员工、稳定外国客户，进而保持盈利。第二任CEO阿梅里奥，来自联想竞争对手戴尔，联想学会了削减成本、协同增效，以及戴尔引以为傲的直销模式。

可是，“师夷之长”的代价，是忍耐与妥协。

此时的联想集团内部，有三种文化力量在激烈地交织、冲突。一是求实进取、讲求执行到位的老联想员工；二是经验丰富、业务技能专业的原IBM员工；三是看重实效、为达目标不惜代价的戴尔系员工。

柳传志对阿梅里奥的形容是“性烈如火”。他做决策时，只与一两个人沟通，绝不容其他人的置疑。当时，在联想集团全球最高管理架构的18人中，足有10人都是由阿梅里奥引进的空降兵。

2006年8月，联想集团召开全球董事会。现场情况出乎所有人意料，阿梅里奥竟然提出，撤掉负责全球供应链的高级副总裁刘军，由原戴尔副总裁史密斯接任。

那一刻，董事们的脸上都仿佛写着两个字——震惊。

谁不知道，刘军被称为“联想个人电脑供应链模式的设计者”，算得上是柳传志亲眼看着成长起来的爱将，而史密斯则是阿梅里奥在戴尔时的老部下。

若从中国传统文化来看，阿梅里奥的这一提议很容易被人解读出一些政治意味。

一个当时在场的董事透露，闪过一丝惊讶后，柳的脸色沉了下来，随即他表态说，刘军如何战功卓著，希望大家再考虑考虑。他的话气中没有强硬，只是一种留有妥协余地的商量。

柳传志尽管内心非常不爽，但他深知两点：其一，外国高管更容易打通全球化的供应链；其二，当时业绩向好，阿梅里奥还无可挑剔并深得国际董事们的信任，自己也无权干涉执行层面。

最终，阿梅里奥表示对柳的尊重，同时坚持执行自己的提议，而柳传志选择了沉默，会议在尴尬、沉重的气氛中结束。

不过，柳的妥协很值得玩味。刘军并没有彻底离职，而是带薪停职一年，赴美参加斯坦福大学的“高级管理人员培训”，期间费用全部由公司承担。谁都知道这是为东山再起做准备。

“办公司就是办人”，对于柳传志的这句管理名言，外界喜欢用柳与倪光南、孙宏斌的往事来解读。但其实，除开这些枝枝蔓蔓，撑起柳传志成功的真正主干，是保存实力、收拢人心。

有时候，企业家柳传志，更像一个出色的政治家。

失败底线在哪里

2009年初，联想集团董事会现场激流暗涌。柳传志神情严峻，紧闭的嘴角显现出两道斜线，透出一种不怒自威的气场。这让在座的董事们纷纷暗忖：老帅果真要动刀了？

董事们的判断完全正确。此时此刻，已经妥协到悬崖边上的柳传志，决定往前迈步了。他急如火烧的内心，只有一个声音：用杨元庆换掉阿梅里奥！

可是，请神容易送神难。一些外籍董事认为：阿梅里奥任期未满，且尚无重大过失。业绩亏损仅是因为金融危机的外部原因，与阿梅里奥无关。

会上，外籍董事们千方百计地为阿梅里奥找理由：“杨元庆有这个能力吗？”“阿梅里奥引进的高管跟着一起走了怎么办？”“国际舆论误认为是中国人重新掌权怎么办？”(当时西方对中国西藏的态度，令中国非常愤慨)

一连串的理由令柳的脸色越来越沉重，外籍董事们见状，渐渐自觉地把“找理由”的声音压了下去。其实，按照西方现代企业制度，阿梅里奥所有的做法都合乎规范，但却不合乎“强调主人翁精神”的联想。

柳传志正色说，这个动议仅仅是出于公司利益，而不是他与杨元庆的个人关系。“杨元庆的长处就是做CEO领兵打仗，制定战略绝对没有问题，目的性非常强，该妥协的时候妥协，该进攻的时候进攻。”

几经波折，最终董事会达成一个共识：杨元庆做CEO必须有一个前提——柳传志复出担任董事长。柳向《商界》记者回忆说：“只有我坐在董事长的位置上，他们才更放心。要解决文化磨合、董事会和管理层的关系等问题，他们认为我站出来最合适。”

一位联想集团的董事说：“柳总往那儿一坐，本身就是一个成功的中国传奇。”柳宣布复出当天，联想集团股价上涨13％。

然而，在“全球经济还未走出阴霾，2009年全球PC产值和出货量双双下降”的大背景下，人们还是对柳传志的复出抱以担心与怀疑——倘若一切惨淡收场，柳帅一世英名毁于一旦不说，联想集团恐怕也再难翻身。

可是，人们永远无法了解作为创始人，柳传志对于联想的情怀。1989年香港联想大亏，柳立马飞赴香港召开会议。他瞪着通红的眼睛，对香港的合作伙伴说：“这是国家的财产，把你们全家的资产、全家性命都拿到公司来。我这次是腰里别着手榴弹来的，如果公司垮了，我会绑着你们一块跳楼！”

老帅出山，说的不是“珍惜名誉、贪稳怕输”的顾忌与犹豫，而是“败不可怕、退才丢脸”的勇气和胆魄。

在世界企业史上，不乏企业领袖临危复出的例子。其中成功的有不少，比如苹果的乔布斯、宏碁的施振荣，还有后来的稻盛和夫；毫无起色的也有很多，比如雅虎的杨致远、星巴克的舒尔茨。

柳传志当然知道这些例子，那么复出那一刻，他心中究竟有几成胜算？

在记者善意的追问下，柳传志向我们坦言，最初他的把握只有50％。

在柳传志的管理三要素中，“建班子”首当其冲。当时，联想集团辞掉了CEO阿梅里奥，重回“董事长柳传志+CEO杨元庆”的二元结构，这导致一些外国高管人心惶惶。在联想集团最高决策层——9人执委会中有4个外国高管，其中有3个都萌生去意，恰恰这正是柳最为担心的问题。

柳传志告诉记者，他当时的最坏打算是：这三个老外纷纷离开，其他合适的人选一时又难以到位，班子根本建不起来，业绩跟着往下掉，董事会进而要求换掉CEO杨元庆，联想集团在亏损的泥潭中越陷越深。

如何稳住这些人心浮动的外国高管？柳传志说他当时的把握也只有50％。

他和杨元庆设计了一套“达到预期目标就能获益”的薪酬激励方式，还分别与这些外国高管进行深入的谈心，向他们讲诉自己经营联想的历程，希望以此赢得他们的信任，激发他们对联想未来的积极性。

一位外籍高管回忆当时说：Boss Liu具有一种让人追随的感染力，让我觉得继续在联想工作，不仅仅是为了钱，更是为了一个人生目标。

当柳传志说到最终这些外国高管无一离职时，记者看到他露出了满意的微笑，这微笑，凝聚了柳传志的心血，他用自己的管理智慧，再一次稳住了联想的阵脚。那时的他终于可以豪情万丈地对外宣称：一年之内，扭亏为盈！