综合起来看，我参与创立的这三家企业有许多共同点。

第一，实际商业模型和最初融资的不完全一样：携程从网上旅行社到订房中心，如家从酒店联盟到经济型直营，汉庭从中档有限服务到经济型酒店。

关键是创业团队的变通能力，不断摸索和创新。如果守在当初不现实的理想模型里，这些初创企业可能都会夭折在摇篮里。当理想的模型在实践中经受检验的时候，我们要能够敏锐地找到一条现实可行的道路出来，然后不断坚持，扩大战果，才能成就大业;

第二，基本每个企业都在三年左右成型：携程从1999~2002年，如家从2003~2005年，汉庭则是从2007~2010年。

就像生长发育一样，三年之中，这个企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了，后面就是进一步的生长。中国创业企业，三年是一个坎儿，三年内能够达到一定程度，将来的希望就比较大。这是因为中国的创业企业成长速度比较快，仿效、跟进者众多，没有能够在三年左右的时间里脱颖而出，就容易混杂在一群同质的企业里，平庸下去;

第三，都经历过一次重大考验：携程的互联网泡沫，如家时的“非典”，汉庭碰上金融危机。

一是因为碰到危机，内部为了应对危机调动出各方积极因素，将自己最优秀的部分调动出来，将自己的潜力逼到最大。危机成为我们成长的动力。二是危机同时也消灭或削弱了许多同行和竞争者，使得危机过后具备优秀基因的企业更加容易生长。危机是对投机与否的检验，认真执着的企业才能经历风雨而更加强大，而不是被泡沫淹没，或者被暴风雨摧毁;

第四，都是企业家精神和专业管理者的完美结合，携程由我开局，梁建章奠定扎实基础，范敏发扬光大，在融资、法律等方面也是绝对专业和优秀;如家是我奠定基础，孙坚顺利接棒;汉庭也是我开局，张拓、张敏加入和我一起奠定基础，稳步到达今天的状态;

第五，都是传统行业再造，携程是传统旅行代理升级为现代旅行服务公司;如家和汉庭都是传统酒店业升级成现代酒店连锁。也都是我经常鼓吹的“中国服务”的代表案例。

企业家和职业经理人

光靠我这种企业家精神极强的创业者，如果没有系统的管理经验和知识，要造就一个大企业很困难，风险很大。而职业经理人在企业草创期优势不强，甚至会碍事。不管是有意无意，我们这三个企业都将这两者结合得很好。

创始人经常来自于市场营销、技术、特定行业等背景，对市场和产品很热情，对企业日常运作不感兴趣。通常也自认为比别人聪明，他们极富冒险精神，干事雷厉风行，个性鲜明，缺点和优点一样突出，喜欢以自己的方式行事。

他们对企业往往采取开放式承诺，这意味着他们的企业不仅仅消耗掉他们生命中的大部分时间，而且往往企业就是他们的生命。有许多人将经营企业看作是场有挑战的游戏，也是个人深层次快乐的源泉。

而职业经理人大多受过良好教育，许多毕业于美国名校，而且在跨国企业任职多年，受过系统的专业训练和熏陶。理性、客观，重数字和逻辑。在激情、冒险、果断、创新和宏观视野上往往和创始人不太一样。

国内有些民营企业，创始人往往重权力和裙带，不信任外来的专业管理者，不容易放权，在经理人和家族成员或元老的碰撞中，总是偏袒自己一方。这样外来的管理者发挥不了应有的作用，如果强行推行，就会有许多不愉快，最后总是经理人失望地离开。

也有一些职业经理人——尤其是风险投资主控的创业企业，被投资人请来后，抹杀创业者的所有贡献，放大公司的问题，并且将问题全部归于创业者和前任。有些甚至试图绑架企业，为自己职业生涯镀金，谋取个人短期利益。

在中国，企业家和经理人都是宝贵的稀缺资源，应该相互尊重，平等相处。不要“有钱人”看不起“读书人”，也不要“海龟”看不起“土鳖”，这两种人谁也代替不了谁。谁不遵循这个规律，谁就会付出惨重的代价。

在中国目前这个野蛮、快速生长的商业环境里，相互学习，共同成长，才能双赢。在当前的商业生态环境下，一个理想的企业家应该贯通中西，不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境，还要深谙东方历史文化和传统;不仅要懂得西方做生意的语言和规则，还要学会运用现代企业的高效管理手段和工具。

所有的企业根子上是股权结构，VC、PE占70%的公司和创始人占70%的公司，在许多根本性的问题上是不一样的。有什么样的股东，就会有什么样的董事会，而管理层就是执行董事会决策的，相应，公司的战略、经营目标、价值观和文化也是和股东意志相呼应的。

因此我认为，一个理想的优秀企业，应该有一个压舱的大股东，结合专业管理，方能强大、持久和稳定。一个没有灵魂和理想的企业，只会变成冰冷的赚钱机器和造富工具。 3 (责任编辑：admin)