陈天桥转推易宝

盛大盒子没有取得预期，陈天桥痛定思痛，转而推易宝。

2005年12月12日，一向因心脏不好而避免出差的陈天桥出现在北京。在这个名为“EZ Pod上市庆功会”上，陈天桥手持一个标有盛大标志的遥控器走上讲台，用略带沙哑的声音开始了演说：“家庭娱乐的梦想，世界首富比尔·盖茨曾经尝试过，他失败了;比尔·盖茨的创业伙伴;保罗·艾伦试过，他也失败了。今天有一个中国人说，他也有这个梦，他也开始做，但是今天他做出来了”。

“庆功会”后，陈天桥又举行了一个小型记者招待会。像以往一样，他颇富鼓动性地开始回忆：两年前盛大在上市前路演时，海外分析师、投资者不知道什么是网络游戏，要盛大逐一解释。弦外之音是，虽然现在分析师、投资者们同样也不知道什么是家庭娱乐战略，盛大一样要和他们解释，“但我们不会被他们牵着走”，他信心十足的说。

“易宝”分为基于个人电脑的EZPod和基于电视与宽带平台的EZStation，一个“遥控器”、一块电视卡还有配套的软件，一台普通的PC或者电视机，就能享有“家庭全能宽带娱乐中心”。

陈天桥推出“易宝”的理由很简单：从全国四亿手机用户和四亿电视机用户身上继续发觉价值，而不是仅仅停留在一亿的网络用户身上。

本土游戏厂商拥有中国这个正在高速增长的市场，几大世界巨头因为盗版和政府管制，几乎可以算作从未进入这个市场。索尼和任天堂在中国的游戏机出货量都微乎其微。中国主要的游戏用户仍然使用个人电脑(超过1亿台)为主要的游戏平台，许多针对电视的电子游戏机都有所谓的“模拟器”程序可以在个人电脑上运行。而相对近4亿的电视观众市场来说，与之配套的电子游戏机有很大的空间。

中国的普遍配套能力和制造能力使盛大能够获得愿意提供硬件的制造商，如与之结盟的长虹朝华。更主要的是，盛大赖以起家的互联网游戏，应该说是游戏的最高阶段。玩家的个体体验已经上升为群体体验，中国这个人口大国的市场规模优势最容易发生作用。相对海外巨头，盛大已经积累了依靠运营和衍生产品获得利润的宝贵经验，其收费模式受盗版牵制较少。

巨大的市场空间、充足的资源后备、本土的获利经验以及防守竞争对手的需要坚定了盛大开发“易宝”的决心。

其实类似“易宝”的想法很早就有人做过。1999年微软推出的“专为中国人量身定做”的“维纳斯计划”打算通过电视等家电使中国的非PC用户享受网上的生活方式，但由于当时的网络环境不好，比如内容不够丰富，没有内容进入盒子;网民都是窄带上网，有内容也传不到电视上。个中原因使得微软的盒子成为空盒子，“维纳斯计划”流产了。

而现在，互联网的内容已经十分丰富，超过半数的网民使用宽带上网，机顶盒当年面临的内容缺乏的问题正好是盛大的资源优势，在盛大看来，推出当年微软没有成功的“盒子”概念，时机成熟了。并且，盛大很想做中国市场上第一个吃螃蟹的人是有它的目的的。

盛大意欲建立起一个网络内容的“沃尔玛”，通过“易宝”这个平台，首先成为消费者的内容提供商。以后其他的内容提供商要接近家庭娱乐的消费群体，必须通过盛大“易宝”，盛大也就成为了网络娱乐内容的连锁经营超市，不光收消费者的钱，还收内容提供商的。

但是这个平台盛大可以做，别人也可以做，例如海信和TCL都已经做出了“盒子”，盛大的目的则是占尽先机，先在各个家庭搭好戏台，等别人也做起类似于“易宝”的产品时，由于“易宝”的先入为主以及产品的转换成本，消费者更换易宝转投其他产品的可能性就不是很大。

但盛大抢占先机也是有代价的。首先是消费者的教育成本，这个新产品概念的推行必须由盛大来做，竞争者可以等，等你把概念传播出去再以更好的产品侵蚀或抢占盛大的市场。其次是盛大的两头困境，面向消费者，如果易宝不能够为他们带来足够丰富的内容和娱乐形式，他们就会拒绝电视上网的形式，转而回归电脑上网的娱乐方式;而面向内容提供商，如果易宝搭建的平台并没有多少观众，从中获取的利润少之又少，他们也不会去吃那个螃蟹，而是老实地待在原地，按兵不动。这样就会生成一个循环，没有内容消费者不买账，没有消费者买账其他内容提供商又不进来，“易宝”很可能会夭折。

此外，“易宝”这个产品的概念和价位也很耐人寻味。

第一，“易宝”其实搭了IPTV概念的一次顺风车。当初陈天桥可是扬言“卖了股票也要做IPTV”的，可是由于IPTV的发展变成了一个不断投入的过程，同时也经历了由厂家推动最后变成运营商主导的过程，盛大才不得不改变了“盒子”的本质，造出了如今的“易宝”。盛大的本意其实是做一个市场的操盘者，可是运营商的介入注定了盛大只能是一个合作者，而且说白了，“易宝”就是介于电脑和IPTV概念之间的一种以电视机为显示终端的电脑罢了。随着IPTV的发展进入实质阶段，“易宝”的存在多少显得有些尴尬和多余。

第二，“易宝”的价位问题。由于盛大盒子集成了微软的操作系统和英特尔的芯片，使其成本过高，故而不可能在推广中免费赠送。

盛大推出“易宝”的本意的确遵循了其构建基于电视的内容提供平台的思路，但是由于政策环境的变化，盛大改变了“易宝”这个胎儿的“容貌”、“性别”等，并且迫不及待得将它生产下来，为的就是抢占先机，成为自己的下一个盈利点。但是由于消费者对该类产品的认知需要时间，刚开始的时候往“盒子”里填内容也是要钱的(陈天桥在推易宝过去的两年内，已经花了4.5亿美元收购各种内容商，同时和48家在各领域领先的内容提供商签订合作协议)，“易宝”目前又难以得到大笔的推广资金的营养维系，再加上今后IPTV以及数字电视产业的威胁，“易宝”就像是一个盛大战略驱使下的早产的婴儿，因为先天不足，缺少营养，能否存活并生长起来就看陈天桥的造化了。

在这种情况下，陈天桥仍然选择了继续实施该战略，只不过在对外宣传策略上，再也不提“IPTV战略”，产品上也不再提“盛大盒子”，而是改为“家庭战略”和“EZ系列产品”，后者包括宽带娱乐门户软件EZ Center、针对家庭用户设计的高速电脑EZ Station、掌上网络娱乐终端EZ Mini，以及一套集合了EZ Center安装盘、EZ遥控器和红外接收器的宽带娱乐软件包EZ Pod，其中主力推动的就是EZPod(易宝)。

盛大主推的易宝在面世之前也是经历颇多曲折，据称在测试时死机过多次，公司内部一些极端的观点甚至认为，易宝是把“盛大盒子”的外观去掉，把软件掏出来后的产物。

但必须承认，盛大还是家有巨大势能的公司。

为了推广易宝，盛大确实为其打造了形式多样的渠道模式。从盛大易宝的网站上可以看到，易宝在一问世时就已经在18个省份拥有24家地区经销商。同时，电话订购、网上购买、手机购买等多种销售平台也已搭建完成。盛大当时要求盛大游戏的经销商根据与盛大做生意的规模也吃进数量不等的易宝，并要求各大区域的大经销商都加大盛大易宝体验中心的建设。盛大当时的口号是，易宝卖不好，就别做盛大的其他生意了。

此外，盛大也在积极拓展和家电、电脑连锁卖场的合作。目前，国美、苏宁、宏图三胞等都是盛大的合作伙伴。在易宝推广过程中，这些卖场也是给足了陈天桥面子，比如成都国美3个卖场目前正进行“购买各品牌电脑加198元得易宝”的促销活动;永乐的促销方案则是“买笔记本电脑免费赠送易宝”。

盛大在自己的游戏中也强推易宝，在盛大同时新推的一款游戏“疯狂赛车”中，系统会提示，只有使用易宝才能更好地体验该游戏。除此以外，易宝还和盛大运营一款同时在线人数超过70万人的休闲游戏泡泡堂一起推广。

2005年12月上市后的一个月内，盛大易宝便宣称实现了100万套的销量。当时，陈天桥认为，易宝的市场订单充分证明了盛大的数字娱乐概念是符合市场需求的，是盛大家庭娱乐战略推进的一个重要里程碑。

但经销商的热脸却并未激发起消费者的热情。事实上也是如此，虽然出货量以百万计，但这些产品仍只是在渠道中周转，并没有到最终消费者手中。而看上去很美的易宝其实在市场上是有巨大的定位偏差的：易宝只能卖给不懂电脑的人，但这些人又有多少玩游戏呢?

2006年第一季度，盛大的财报中正式表明易宝的销售颓势，“其他业务净营业收入为3180万元人民币(400万美元)，比去年同期下降42.6%。其他业务收入的季度下滑主要是由于本季度EZPod的销售收入有所下降。”

易宝卖不掉，盛大决定改变策略，采用合作捆绑的方式进行兜售，盛大与一些厂商签订了合作的协议，后者在2006年将为盛大包销ez pod。其中英特尔包销50万套，七喜电脑集团包销不少于15万套，海信数码包销5万套。但也有分析人士指出，这些协议属于谅解备忘录，本身没有合同的法律效力，而且厂商也并非只帮盛大做销售，比如EZ Station 是使用英特尔的CPU，包销也是和CPU捆绑销售，在合作里面，英特尔也是获利的。

盛大的思路是和合作伙伴一起送易宝，之后通过内容收费获得长久收入。盛大的思路其实并没有完全错。但是怎么收费、收多少费的问题还没有完全解决，由于服务的类别多，看电影和玩游戏的费用肯定不一样，包月制的定价就困难很大，而‘计件’收费的模式又不容易被接受，这条路最终也没有走通。

可是，就在人们还在揣测盛大盒子的真实价格，还在争论易宝和PSP性价比的时候，广电总局一纸文书———《广电总局关于叫停IPTV的通知》将盛大的新战略彻底扼杀了。从另外一个角度看，也可以说是广电总局帮了盛大和陈天桥一把———既防止了盛大在死胡同里越走越远，又给出了一个相当体面的理由来回头。

至此，盛大盒子这个产品从盛大里悄然退场，遗憾的是，盛大为此付出了数以十亿美金的教训和经验，并没有得到很好的正视和传承。

比如，成功的商业模式都是简单清晰的，而盛大盒子太复杂了，涉及到了产业链的太多不确定因素。相对来说，苹果ITV就是一个成功的产品，因为苹果有自己的操作系统和用户群，依托在这个基础上去做另外一个市场的拓展，成本低，就算失败，也有很多新的转型的空间。而盛大盒子和盛大的已有资源基础和用户的相关性都不大，一旦失败，基本也没有任何转型的空间。

以盛大现在推的锦书项目，也一样是商业模式极其复杂，涉及产业链条极其繁杂的项目。而且，锦书本来应该是在起点项目之下启动的层面，现在变成反而在起点之上，但是其现有资源和用户群体，并没有超越起点。这种战略布局，依然是让人担忧的。

正是因为在盒子这个十亿美金项目的反思和认识不足，盛大虽然一直位列在中国互联网的第一阵营中，但一直不曾成为这个行业的领袖性公司，盛大一直不曾走出盛大盒子这个数十亿美金的阴影。