这是个很不错的小故事。一位喜欢冲浪、自学成才的厨师和一位从法学院辍学的瑜伽教练走到一起，创建了美国有史以来增长最快的有机果汁生产商之一。

在一年半多一点的时间里，苏亚果汁(Suja Juice)的营收从微不足道的水平增加到了2013年(第一个完整的经营年度)的1,800万美元。今年，该公司的目标是实现5,000万美元销售额。“我觉得这里没人曾想到公司会发展到这么大。”创始人埃里克·艾森斯(Eric Ethans)说。

“或者说能够发展到这么大。”说这句话的是杰夫·彻奇，52岁，哈佛商学院毕业生，私募股权投资界的一位老将，自2012年5月开始担任苏亚果汁的首席执行官(CEO)。要是没有他，苏亚可能仍然只是个小作坊，仅仅依靠从商店购买的原料、几台榨汁机和回收再利用的椰汁瓶勉强维持经营。两位年轻的创业者明智地聘请了几位经验丰富的管理者。

这就是苏亚的故事。这也是一次疯狂的、全凭直觉和经验的旅程。

如今，苏亚用水果、蔬菜和各种奇异的原料生产三个系列的果汁。“经典”(Classic)系列零售价为每瓶8.99美元，包含6种不同口味的套装，以一种所谓的“净化”方式取代一整天所吃食物的营养价值。“元素”(Elements)系列则没有那么极端，有9种口味，每瓶售价4.99美元，属于零食或营养补充品。即将推出的“基本”(Essentials)系列所含营养成分略少，每瓶将卖3.99美元。它们已经与艾森斯最初调制的果汁大为不同了。

两位年轻创始人

高中前半段，艾森斯在家自学，到金西学院读了两年后，在加州的恩西尼塔斯开了一家名叫Raw Food Guy的生食餐厅，住在附近一个职业冲浪运动员的家中。该餐厅倒闭后，他乘机前往印尼巴厘岛，然后花了四年时间在太平洋的各个冲浪地点兜了一圈(澳大利亚，斐济，夏威夷)，期间他在餐馆从事烹饪工作，并为度假者担任私人厨师，以此赚钱为生。

2007年，他回到加州，在圣迭戈开了一家名叫Blissfull的餐馆，并提供果汁送货上门服务，但在六个月后关门歇业。“我们入不敷出。”艾森斯说。再次失败，再次前往巴厘岛，再次回到加州。作为拉荷亚瑜伽中心(La JollaYogaCenter)的常客，他在那里认识了接待员、瑜伽教练和圣迭戈大学法学学生安妮·劳列斯(Annie Lawless)。

劳列斯出生于菲尼克斯，过着更为传统的生活，曾在亚利桑那州学习哲学，在一家商业房地产公司工作，后来搬到圣迭戈。她从小患有乳糜泻(也就是对麸质不耐受)，十几岁时开始在家自己制作果汁，以补充营养。2011年3月的一天，她看到艾森斯走进瑜伽中心，手里拿着一瓶自制的绿色果汁。

很快他们就开始做起了小生意，向瑜伽学生们出售自制果汁。劳列斯能不假思索地说出制作营养果汁所需要的各种原料，而艾森斯知道如何用黑核桃壳和薰衣草等奇异原料使果汁变得美味可口。他们在全食超市(Whole Foods)购买原料，然后用回收空椰汁瓶装制成的果汁。不久后，两人有了10位兼职员工，他们从艾森斯在拉荷亚的海滩小屋出发，携带着装满瓶子的 Igloo冷藏箱，把果汁挨家挨户送上门。“他们把产品送到人们家中，还替他们放进冰箱里。”彻奇惊讶地说道，“这可能违反了很多法律。”

与隔辈“指导者”相遇

要不是餐馆和夜店老板詹姆斯·布伦南(James Brennan)，艾森斯和劳列斯可能永远不会结识彻奇。这完全是一次偶遇。2011年秋天，在怀孕的妻子开始购买艾森斯和劳列斯的果汁后，他成为了热心的客户“，这种售价11美元却不含伏特加的东西令我相当好奇。”

在艾森斯的指导下，他开始了为期10天的“净化”，又花了30天用果汁来补充膳食。“不到两周时间，我就彻底着迷了。”他说。他发现他们的经营不够细致，于是主动提出帮忙。“我说， 瞧，如果你们想做出点成绩的话，我有很多资源。厨师和厨房，什么都有。 ”。但艾森斯和劳列斯回绝了。直到一个月后，两人因为经常填装果汁瓶到深夜而精疲力竭，再加上盈利艰难，他们开始重新考虑布伦南的提议。

布伦南把他们介绍给了本地企业家和并购能手彻奇。两人曾共同投资数字营销初创公司Flank Marketing。

彻奇自称是典型美国中西部人，为人“重实际”。他同意以指导者的身份与艾森斯见面，但提醒说他可能不会喜欢他们的果汁。“我尝了尝，发现非常好喝。” 彻奇回忆道。但与艾森斯打交道时则不那么顺利。当彻奇向他提出有关这项业务的问题，询问其网站的管理员密码时，艾森斯三缄其口。“当时安妮和我有点不放心。”艾森斯回忆说。彻奇在会面结束后下了1,000美元的订单，这打消了两人的疑虑。

这两代人之间的频繁交流使他们彼此热络起来。彻奇开始考虑不只是做个指导者。他的妻子成为了粉丝，经常喝他们的果汁来缓解关节痛。他和布伦南决定共同投资120万美元。但他们对公司如何发展的问题有些担心。

规模化生产、重塑品牌和分销

人们认为冷榨果汁有很高的营养价值，因为不同于传统的加热杀菌法，冷榨果汁的营养没有流失。但由于未经加热，保质期只有三四天，之后就会被微生物破坏。因此，艾森斯和劳列斯从来没想过分销，因为那样的话产品在登上货架之前就已经过期了。

但彻奇发现了高压处理法(HPP)，该方法能够在无需加热的情况下杀灭病菌。竞争对手BluePrint果汁就是采用了这种方法。在进行高压处理时，塑料果汁瓶被放置在机器里，承受每平方英寸8.7万磅的水压（这是马里亚纳海沟底部压强的五倍），在杀死细菌的同时，营养被完好无损地保存下来，将保质期延长到原先的十倍。

艾森斯担心这种方法会破坏口感。但几瓶果汁在加州长滩的高压处理设施里经过处理后，他发现口味并没有变化。起初他还不相信这些果汁经过了处理。“我尝不出口味有任何不同。”他承认说。找到了规模化模式的彻奇在当年5月成为CEO。

下一步是重塑品牌。他们的果汁需要新的瓶装设计和名称，但他们想了一个月都毫无头绪。就在这时，艾森斯与当地保健食品商店的一位女售货员闲聊，她叫苏亚，这是个印地语名字，意思是“悠长美好的生活”。艾森斯欣喜地离开了商店。一家设计公司很快设计出了标签和Logo。

然后是分销。由于其初创公司Nika Water的缘故(这家瓶装水公司把利润捐献给发展中国家的清洁水项目)，彻奇认识全食超市的当地采购人员。“通常来说，你需要等四个月才能与他们见上一分钟，这还需要一些运气才行。”他说。但Presence Marketing公司(向全美零售商推销天然食品品牌)的一位销售代表把样品交给了负责南加州地区的采购人员。“他们非常喜欢。”彻奇说。全食超市被他们的果汁所征服，在那年9月下了2,500瓶的订单。

履行这份订单可不容易。苏亚借用了布伦南在圣迭戈的那家夜店第三层的冰柜，作为临时的生产线。就在食品药物管理局(FDA)前来调查之前，布伦南火急火燎地命令自己的员工给楼梯间上漆，把地板擦亮。然后他领着调查人员走过事先精心安排的路线。

“在白天，夜店的环境看起来不是太好。”彻奇风趣地说。他和劳列斯负责销售和推广，艾森斯负责监督生产工期，家人和朋友负责处理每天来自于这家夜店的数百瓶果汁。最后彻奇亲自把果汁运送到长滩的那家高压处理厂，途中通过手机管理公司。

在他们完成了全食超市订单的第一批产品后，彻奇才发现苏亚的标签没有上漆，无法应付高压处理过程中的水压。整批产品的标签用大拇指轻轻一擦就会脱落，然而全食超市并没有发现，终于在第二批产品解决了这个问题。

苏亚的目标

2012年秋，苏亚进驻南加州45家商店，常常几天就销售一空。“人们喜欢得不得了。”艾森斯说。此后，该公司随着全市超市走向全美，现在每周为这家食品零售商以及克罗格(Kroger)、好市多(Costco)和西夫韦(Safeway)生产25万瓶果汁。去年销售额为750万美元，其中近半数来自于最后一个季度。该公司尚未盈利，但据称毛利率达到40%至50%。

彻奇已经对当地一家工厂投资了大约1,000万美元，不久后日产量将达到20万瓶。今年晚些时候，一家新工厂将在费城投入运行。生产线一端的新鲜水果和蔬菜(来源于公司拥有的有机农场)在几个小时内就会变成另一端的瓶装果汁。受过美国烹饪学院(Culinary Institute of America)培训的厨师们会试吃每批产品，常常亲自切开原料，对口味和质量进行测试。这个月，苏亚将在公司所在的那条街上安装自己的高压处理设备。

这些钱从哪里来？2012年3月进行种子轮融资过后六个月，苏亚在当年9月从外部投资者手中募得250万美元。去年7月，该公司融资1,000万美元，领投者是Smart Balance公司的所有方博尔德品牌(Boulder Brands)。去年12月，苏亚从纽约市私募股权公司Alliance Consumer Growth手中再获1,750万美元，对该公司的估值为1.5亿美元。苏亚四人组表示，他们仍然握有50%到60%的股权，基本上是四人平分。

苏亚生产20种果汁。最初的“经典”系列口味包括了“燃料”(Fuel)(胡萝卜、桔子、柠檬和姜黄)。“基本”系列有12种口味，包括了香芹、黄瓜、甘蓝、甜菜和生姜。专供全食超市的“元素”系列有9种口味，包括了“芒果火焰”(Mango Fuego)(苹果、香蕉、芒果、猴面包、生姜、红辣椒、酸橙和类似于樱桃的亚马逊雨林果实卡姆果)和“绿色能量”(Green Charge)(苹果、菠萝、香蕉、芒果、猕猴桃、甘蓝、菠菜、奇雅子、亚麻籽等等)。新的“基本”系列所含奇异原料较少，旨在迎合大众口味，很快就可以在西夫韦和好市多等连锁店里买到。

目前，苏亚是唯一一家自主拥有的大型冷榨果汁生产商。但规模大得多的竞争对手也涉足该行业。星巴克的Evolution Fresh和海恩时富(Hain Celestial)的BluePrint等品牌正对苏亚虎视眈眈。

“要是公司规模比现在要小得多，那该多好”艾森斯说。

在企业经营方面拥有成功(和失败)经历的彻奇显然有不同的看法。他坚决主张苏亚尝试成为下一个Chobani。后者是自主拥有的希腊风味酸奶品牌，去年销售额达到10亿美元。

值得指出的是，和苏亚一样，Chobani也曾是全食超市的供应商，但二者的合作在去年突然中止。不同之处在于，全食超市只占到Chobani零售总额的不到0.5%，而苏亚30%的业务都系于全食超市一身。

编译：于波，校正：李其奇，VCPHP有编辑